よもやの不祥事で断行した「顧客の信頼」回復策 −サイゼリヤ
■なぜ平時では本質がわからないか
「世の中の出来事は不連続なもので、“まさか”ということが現実に起きる。そんな窮地に立たされたときこそ、平時ではありえない次元の思考が生み出せるんです。むしろ物事の本質なんて、そんな非常時でもなければ、簡単に向き合えるものではないですよ」
レストランチェーン「サイゼリヤ」の創業者であり、代表取締役会長の正垣泰彦氏は、窮地のなかにこそチャンスを見出してきた経営者の1人だ。
いまでこそ全国に800以上の店舗を構え、徹底的な業務の効率化によって他業種からも“チェーンストアの手本”と見倣されているサイゼリヤだが、その前身は千葉県市川市にある1軒の小さな洋食屋だった。高度経済成長期真っ只中の1967年、まだ学生だった正垣氏はベテランシェフから調理技術を徹底的に叩き込まれ、「免許皆伝」を授かって同店を開業する。
だが、その出発は窮地からのスタートだった。営業を始めてわずか7カ月目、酔っ払いが店内でケンカをはじめ、倒れたストーブの火が燃え広がったのだ。
「ものすごい勢いで炎が上がって、ぼうぼう燃えてましたよ。屋根も含めてみんな燃えちゃってね」と、サイゼリヤ1号店の真向かいでお茶を販売する川上義雄氏は当時をこう振り返る。
店は全焼だった。ただでさえ客は少なく、借金だけが残った。普通なら廃業を考えるが、正垣氏は違った決断を下す。
「火事で焼け死ぬ思いをしたことで、『自分は何のために仕事をするのか？』という本質を真剣に見つめることができた。真剣といっても、平時の真剣さとは全然次元が違う。土台から全部まるごと考え直すチャンスになったんです」
失意のなか、正垣氏はあらためて「レストランとは何か」を研究し始める。そして辿り着いたのが世界中でもっとも広く食べられているイタリア料理であり、ビジネス手法としてのチェーンストア理論だった。
「人生には苦労や心配事がつきものだけど、楽しくワインを飲みながら旨いものを食べているときは、そんな面倒を忘れられる。イタリアでそんな光景を実際に見てきたことが、僕の原点になった。なにせ若かったから、すごく感銘を受けた。レストランという場所で、この幸せを提供するために仕事をしようと決心した」
帰国後、メニューを刷新してイタリア料理店として店を再出発させるが、当時の日本ではイタリア料理はまだ知名度が低く、客足は伸び悩んだ。そこで正垣氏は「全品7割引き」という大胆な低価格路線を打ち出す。「スパゲティをラーメンと同じ価格で提供する」というサイゼリヤの基本理念は、このとき誕生した。
「安くて、とってもおいしくて。この商店街のずっと遠くまでクルマの列ができていました。なかなかお店に入れなかったのを覚えています」（川上氏）
支店を出せばまた大行列。これを皮切りにチェーン展開を始めたサイゼリヤは順調に事業を拡大し、94年には全国で100店舗を出店。2000年には東証一部に上場して、チェーンストアとして確固たる基盤を築き上げた。
こうして「外食産業独り勝ち」とまでいわれるほど業績を伸ばしたサイゼリヤに窮地が訪れたのは、目標だった海外進出を果たした翌年、08年のことだ。
同年10月19日、サイゼリヤ社内の自主検査により、中国メーカーに生産を委託していた冷凍ピザ生地の一部からメラミン（有機化合物の1種）が検出されたと発表した。健康への影響はない微量なものだったが、正垣は即刻ピザの販売を中止、保健所に通達して全店に謝罪の張り紙を掲示することを指示する。そして3日後の21日には、自ら記者会見を開いて原因と対策を説明するという、トップダウン式の迅速な対応を行った。
「『この程度の管理ができないような会社なら潰れてもいい。うちより立派な会社はたくさんあるのだから』と取締役たちには話しました。ありのまま自分たちの非を認めて改善すること、ご迷惑をおかけしたお客様に代金を全額返金すること、私が考えたのはその2点だけです。公明正大にやれば絶対に信頼は回復できる。不祥事のときこそ、自分たちにとって不都合なことでも一切誤魔化してはいけないんです」
その結果、最終的な返金総額は予想の8000万円を大幅に下回る約1000万円で落ち着き、翌月5日には生地を国内産に変更したピザの販売も再開された。
しかし、悪いことは重なるものだ。メラミン混入事件と時を同じくして、オーストラリア産食材を確保するためのリスクヘッジとして行っていた豪ドルの通貨スワップ取引により、サイゼリヤは140億円という巨額の含み損を抱えることになる。09年8月期の営業利益は前年同月比22.2％も増しているにもかかわらず、経常損益は69億円の赤字を計上。最終損益では48億円の赤字に転落してしまう。その責任を取る形で、正垣氏は社長職を退くことになる。
「この窮地をどう活かし、何を変えるか。その結論が、僕が社長を降りることだった。でも、それだって考え方ひとつでね。どこの会社も、創業社長はなかなか変われないもの。社内には有能な社長候補がたくさんいたけれど、あのとき不祥事が立て続けに起きたからこそ、『もう何も起きないぞ、安心してやってみろ』と背中を押せた。会社にとって社長交代の絶好のチャンスに変わったんです」
■3度目のピンチ！今度は原発問題
そして2011年、サイゼリヤは再び未曽有の窮地に立ち向かっていた。3月11日に起きた東日本大震災の影響は、同社が誇る「カミッサリー（食品加工・流通工場）」を中心とした食品供給・輸送システムを直撃した。その基盤となる100万坪の広大なサイゼリヤ自社農場は、福島第一原発から約100キロメートル離れた福島県白河市に位置していたのだ。ここでは、全店舗で提供されるレタスの4割が生産されていた。
「政府が福島県産野菜の摂取制限を検討した3月19日昼に、すぐ出荷停止と在庫破棄の判断をしました。検査では放射性物質は検出されませんでしたが、万が一にも健康被害があってはいけないし、お客様を不安にさせてもいけない。もう1つの理由は、食材の供給システムを根本的に見直す必要が生まれたから。我々は食べ物屋だから、日本が今後どういう状況になっても、お客様にきちんとした食事を提供しなければならない。いかに海外から安全な食材を調達するか。そのうえで、農家の方々の雇用をどうやって確保するか。それを考えて動かなければいけない」
食材確保の問題に加えて、首都圏で行われていた計画停電の影響もある。料理の製造を一手に引き受けるカミッサリーは、計画停電中は1日4時間しか稼働できない。しかし、効率化されている工程のなかでも重要度の高いものを集中的に処理することで、時間内に業務を終えることができたという。
「何も問題がないときは、努力は『手を広げる方向』にいきがちだけど、窮地に追い詰められたときほど、自分たちが社会から本当に求められているもの、1番の強みが浮き上がってくる。これもチャンスの1つです。不連続なこと、予期できないことが起きたときこそ、既存のシステムを守るより“まさか”を受け入れなければダメ。根本的なものを考えられるタイミングはそこしかないんです」
自粛ムードの浸透や電力不足の深刻化など、外食産業の窮地はまだまだ続いた。それでも、「電気が足りないなら、早朝から夕方までの営業にすればいい。本当はそちらのほうが自然なのかもしれないよ」。そう言って正垣は笑った。
----------
1946年、兵庫県生まれ。68年、東京理科大学理学部卒業。大学在学中に1号店を開業するが全焼の憂き目に。92年、サイゼリヤに商号変更。2000年、東証一部上場。09年会長。
----------
（呉 琢磨＝文 的野弘路、岡本 凛＝撮影 PANA＝写真）
