ANAは上顧客を捨てたのか…“出張族お断り”の新ルールにマイラーは阿鼻叫喚 ラウンジは富裕層だけの聖域へ
ANAが4月下旬に発表したマイレージ制度の大幅改訂により、これまで一度獲得すれば年会費1万円台で半永久的に維持できた上級会員資格は、今年12月以降、年間300万円以上のANAカード決済という極めて高いハードルが事実上課されることになった。これに対し、ネット上ではと怨嗟の声も噴出。一方、同じくマイレージ制度を見直したJALでは、既存上級会員への“永久資格”が維持されており、両社の戦略の違いもより鮮明になっている。ANAはなぜ“出張族”を切るような決断に踏み切ったのか。その背景を航空業界の構造変化から読み解く。
上顧客の企業出張族を切り捨てか
ANAが４月下旬、マイレージ制度に大鉈を振るい、ANAマイラーに衝撃を与えている。
これまでは、大まかに言えばANAおよびその協力航空会社（アライアンス）で１年間に５万ポイント獲得すれば、空港での優先カウンターの利用、ラウンジでの無料休息などの特権を獲得できた。しかも、この特権は一度付与されると、その後は年に１万円ちょっとの年会費を払うだけで永久に継続されることになっていた。
このサービスはとくに海外に出るときに大きなメリットを発揮する。ANAの所属するスターアライアンス加盟会社を利用する際に、エコノミーチケットでも“ゴールドメンバー”として扱われ、国際線のラウンジを使わせてもらえる。
欧米では外食代が平気で5000円～10000円を超えてしまうので、無料のフードやドリンクなどが楽しめるラウンジ利用は本当にありがたい。
ところが今回のルール変更により、今年12月以降にカウントを始め「１年間に300万円以上をANAのクレジットカードで使わないと、この特権は維持されない」ということになってしまった。これに満たない場合は国内外問わず基本的にラウンジは使えないし、優先チェックインカウンターや手荷物の先出しという恩恵はANA便を使うときだけ認められ、海外の提携各社では長い列に並ぶとともに、荷物の受け取りも長時間待つことになる。
そのため、ネット上では早くもANAマイラーからの阿鼻叫喚のような怨嗟が渦巻いている。
それらに目を通してみると、同じくマイルシステムの変更をしたものの、既存の上級会員に大きな悪影響がなかったJALと比較して、これまでの顧客を切り捨ててしまうかのようなANAのマイレージ改訂に強い批判が寄せられているように思う。
ちなみに、JALは数年前の改訂で永年資格（JAL Global Club）取得に３～５年間程度かかるようになったが、一度有資格者になれば、その資格は「一生物」として、半永久的に維持されるという「特権」はそのままである。
「聖域」と化すラウンジ
はたして今回のＡＮＡマイレージ改訂は適切だったのか？ ANAユーザーの批判やライバルのＪＡＬの動向を参考にしながら、国際観光の視点から考察してみたい。
まずは飛行機のコアな客層はどこにいるのかという問いかけから始めてみよう。航空業界では一般的に、主力の客層はビジネス客とされている。
観光や帰省などによる航空機利用は季節変動が大きく、定期航空路の収益を考えると安定的な収入源にはなりにくい。その多くが自腹でチケットを買うため、どうしても節約志向で安価な券種を求めがちになるという点も、航空会社の利幅を薄くしている。
一方、会社の経費で飛行機に乗るビジネスユースの客なら、予約変更のできる高額なチケットでもさほどためらうことなく購入してくれる。
実際、上級会員になる層は多頻度で飛行機に乗るビジネス客がメインで、年末に少しポイントが足りない時に自腹で少し「修行（マイルやポイントを貯めるために飛行機に乗る営為をこう呼ぶ）」して、基準をクリアしたというケースが多い。
ANAでもこうした形で上級会員資格を手に入れた客層が、前述した通り年１万円ちょっとの会費を払ってラウンジ利用や優先チェックインカウンターといった特典的な便益を享受してきた。
ところが今回の改訂で、ＡＮＡの利用客は上級会員資格を維持するために、年間300万円以上をANAクレジットカードで決済することが求められるようになる。
一般に会社の経費は法人カードで支払うケースが多く、個人カードの使用を認める企業が少ないという事情を考えれば、普通のサラリーマンが上級会員資格を維持するのは難しい。
では、だれが対象になるかといえば、それは税金を含めた経費を自分名義のクレジットカードで払える個人事業主か、個人で月25万円以上のクレジット支出ができるほど高所得のエリートサラリーマンくらいだろう。
つまり、今回のANAの改訂はこれまで有力な顧客であった国内企業の出張族をばっさりと切り捨てることにほかならない。
だとすると、空港の豪華ラウンジは主に自営業者と高給のエリートサラリーマンの社交場となり、一般のビジネスユース客は立ち入れない「聖域」となるかもしれない。
国際線に活路を広げるＡＮＡ
今回のＡＮＡのマイレージ改訂が経営戦略上、よかったのか悪かったのか、その答えをにわかに見つけることは難しい。ただ、その改訂の背景に日本の航空需要の縮小、そして日本特有の事情として新幹線との厳しい競争があることは確かだろう。
事実、私が拠点にする金沢を例にとれば、羽田～小松空港間の運賃は新幹線との競合のため、かなり安く抑えられてきた。
端的に言えば、航空会社にとって国内線は儲からない社会貢献ビジネスの様相を呈しているのだ。そのため減便も相次ぎ、ＡＮＡは羽田～小松線で朝晩の2往復しか飛ばしていない（JALは一日６往復）。
では、ANAはどこで客を見つけようとしているのか？ 察しのよい人であればインバウンドと答えるだろう。
私のような昭和世代なら、「国際線のJAL、国内線のANA」という棲み分けのイメージがいまだに根強いはずだ。しかし、そうした往年のイメージはすっかりくつがえり、今や国際線でもＡＮＡはその便数、就航都市の多さでJALを圧倒している。
またJALの加盟するワンワールドアライアンスは2026年５月現在、16社しかない。一方、ANAの属するスターアライアンスの加盟航空会社は26社と差が大きい。これはANAがその規模を利用して同一アライアンス間の乗り継ぎ需要をより多く取り込めるのに対し、JALにとってはそれが難しいという状況を示している。
たとえば、カナダのスターアライアンス上級会員がバンクーバーからインドネシアのジャカルタに行こうとした場合、同じくスターアライアンスに加盟する地元エアカナダのサイトから通し（ひとつの航空券番号）で成田乗り換えのチケットを買えば、荷物の許容量は終着地まで優待されるし、もちろん乗り継ぎの成田ではANAのラウンジも使える。
しかも、成田からANAに乗っても、そのマイレージを日頃利用するエアカナダに貯められる。
このように、アライアンスがもたらす特典の影響力は大きい。航空業界では前述の2グループに加え、デルタ航空とエールフランスが主力となるスカイチームを含めた世界３大アライアンスがしのぎを削っている。
その中でANAは最大規模のスターアライアンスのメンバーであるのに対し、JALは残念ながら３大グループでもっとも輸送力で劣るワンワールドに所属しており、ANAの後塵を拝している格好だ。
この国際線におけるANA、JALの格差はコロナ後、さらに拡大することになる。ANAに天がさらに味方したかのように、長年スターアライアンス内の乗り継ぎ需要の競合相手だった韓国のアシアナ航空が、経営不振のためにスカイチーム陣営の一員である大韓航空に吸収されてしまったのだ。
このライバルの消失により、これまでアシアナと奪い合っていたトランジット客が、ANAに集中するのではないかと期待されている。
ANAとJALは棲み分けへ
このような航空業界の変化を考えると、ANAが国際線に力を傾注し、その結果として国内線が寂しくなっていくのも経営判断としては合理的であろう。
インバウンド利用の富裕層を優遇し、国内出張族の切り捨てにつながりかねない今回のマイレージ改訂はそうした経営判断のワンシーンなのかもしれない。
また、前述の小松空港の朝夕２往復体制などはその最たるもので、これは国際線の乗り継ぎを前提としたダイヤ編成と言ってもよい。
他方、JALがいまだに小松航空で一日６便体制を維持するなど、国内客を切れずにいる状況にも得心がいく。国際線需要でANAに競り負けている以上、国内線で顧客を確保せざるを得ないからだ。そう考えると、ANAとJALはライバル関係にあるのではなく、棲み分けて生き残る状況が生まれつつあると言える。
今回のマイレージ改訂で上級会員資格を失い、ANAラウンジを去らざるを得なくなるサラリーマン層のなかには寂寞たる思いを抱える方も多いであろう。
ただ、嘆いてみたところで日本国内の航空需要の縮小傾向は変わらず、個人でできることは限られている。20年以上快適なANAラウンジを使ってきた私にとっても、その記憶が「一炊の夢」となる日は近い。
文／井出明
