頭の悪い人は知らない。ChatGPTの「会議で役立つ使い方」・ベスト1
AIが「使えるかどうか」は、人間側の「使い方」で決まります。
そう語るのは、グーグル、マイクロソフト、NTTドコモ、富士通、KDDIなどを含む600社以上、のべ2万人以上に思考・発想の研修をしてきた石井力重氏だ。そのノウハウをAIで誰でも実践できる方法をまとめた書籍『AIを使って考えるための全技術』が発売。全680ページ、2700円のいわゆる“鈍器本”ながら、「AIと、こうやって対話すればいいのか！」「値段の100倍の価値はある！」との声もあり話題になっている。思考・発想のベストセラー『考具』著者の加藤昌治氏も全面監修として協力し、「これを使えば誰でも“考える”ことの天才になれる」と太鼓判を押した同書から、AIの便利な使い方を紹介しよう。（構成／ダイヤモンド社・石井一穂）
AIを「頭の使う作業」に活用する
AIを仕事の効率化や自動化だけに使うのは少々もったいない。新しいアイデアを考えたり、問題解決をしたりといった、「頭を使う作業」にもAIは活用できます。
ただし、適当な聞き方をしても、質の良い回答は得られません。ロクでもない回答が返ってきてしまうときには、人間側の質問（プロンプト）が適切でないことがほとんどなのです。
たとえば、会議で活発に意見が出るようにしたいときにも、AIは活用できます。それが、『AIを使って考えるための全技術』で紹介されている技法その3「隙のあるアイデア」です。
こちらが、そのプロンプトです。
〈アイデアを得たい対象を記入〉に関して、隙のあるアイデア（＝聞いた人がそこからいろんな派生案を思い浮かべられるほど、未成熟で、欠けのあるアイデア）を複数出してください。
――『AIを使って考えるための全技術』（64ページ）より
あえての「隙」が、活発な議論を呼ぶ
会議で意見が出ないとき、細かいところは欠けているけれど、その場にいるみんなが面白いと感じるような「隙のあるアイデア」が場に出てくると、それにつられて参加者から次々と「じゃあ、こんなのはどう？」と、追加のアイデアが出てきたりします。
半面、こうした「隙のあるアイデア」って、狙って考えるのは難しかったりします。自覚できていないから隙が生まれるわけで、それを意図的につくり出すのですから、どう考えたらよいかわかりません。
そんなときに、この技法「隙のあるアイデア」を使えば、AIから「ついツッコミたくなるアイデア」が出てきて、会議参加者からの意見が出やすくなります。
会議で「ちょっと発想がマンネリ化してきたな」というときに使ってもらうと、発想の仕方が変わって、そこからの発展案だけでなく、またいろんな案が出てきます。隙があると、ツッコみたくなる。それが人間の本能なのです。
もちろん、1人で考えてきたけれど斬新なアイデアが浮かばない、あるいはAIを使って発想してきたけれど「そりゃそうだ」のお決まり案ばかりで困っているときにもおすすめです。
「若手社員を定着させる方法」を考えてみよう
では、この技法を実践してみましょう。
ここでは「若手社員の定着率を高め、離職を防ぎたい」という悩みを例にして実践してみます。
技法「隙のあるアイデア」のプロンプトを使って、AIにこのように聞いてみます。
〈若手社員の定着率が高まり、離職を防ぐ方法を考えたい〉に関して、隙のあるアイデア（＝聞いた人がそこからいろんな派生案を思い浮かべられるほど、未成熟で、欠けのあるアイデア）を複数出してください。
さて、AIはどのようなアイデアを出してくるのでしょうか。
いいテーマですね。では、完成度をあえて上げすぎず、「聞いた人がそこから考えたくなる」「議論が始まる」、そんな〈隙のあるアイデア〉を複数出します。
隙のあるアイデア��
「若手が“辞めたいと思った瞬間”だけを集める仕組みをつくる」
定着率を上げるために、「満足している理由」ではなく、“辞めたいと思った瞬間”だけを匿名で集める場を用意する。
・年1回なのか
・常設なのか
・誰が読むのか
は未定。
「辞めたいと思った瞬間」を組織はどこまで扱えるのか？
それを集めたあと、何が起きるのが理想なのか？
を考えたくなる余白がある。
隙のあるアイデア��
「若手に“この会社を続ける理由”を言語化させない」
多くの施策は「なぜこの会社がいいのか？」を言語化させようとする。
逆に、それを一切させない設計にしてみる。
代わりに
・「今、辞めると面倒なこと」
・「ここにいると楽なこと」
だけを扱う。
定着は“愛着”ではなく“摩擦の少なさ”で決まるのでは？
ポジティブ動機を作らなくても人は残るのか？
と考えたくなる。
隙のあるアイデア��
「若手に“辞めてもいい前提”を先に渡す」
入社後早い段階で、上司や人事がこう言う。
「正直、合わなかったら辞めてもいいと思ってる」
・いつ
・誰が
・どんな文脈で
言うのかは未定。
“辞めてもいい”と言われたとき、人は本当に辞めるのか？
逆に残る人は、何が変わるのか？
心理的逆転が起きそうな余白がある。
隙のあるアイデア��
「若手が“会社を評価する側”になる期間をつくる」
定着施策なのに、会社が若手を評価するのではなく、若手が会社を評価する側に立つ期間を設ける。
・評価項目は未定
・どこまで本気で反映するかも未定
評価する立場に立つと、若手の見え方はどう変わるのか？
「辞めたい」という感情は、評価の言語に変換されるのか？
設計次第で化けそう。
隙のあるアイデア��
「“成長実感”ではなく“停滞実感”を定期的に共有する」
よくあるのは「成長できているか？」の面談。
逆に「最近、止まってるなと感じた瞬間」だけを共有する場をつくる。
・解決しなくていい
・ただ共有するだけ
人は、停滞を一人で抱えると辞めるのでは？
共有されるだけで、離職は防げるのか？
かなり荒削りだが、可能性がある。
隙のあるアイデア��
「若手の“社外の顔”を意図的につくる」
定着のために、あえて社外コミュニティ・登壇・外部発信を後押しする。
・社内に閉じ込めない
・他社を知ることを止めない
比較されると人は辞めるのか、残るのか？
“外を知った上で残る”ことに意味はあるのか？
議論が分かれそうなアイデア。
隙のあるアイデア��
「“辞めたい理由”を直すのではなく、“辞め方”を整える」
離職防止ではなく、“きれいな辞め方”を会社が用意する。
・引き継ぎ
・メッセージ
・その後の関係性
をあらかじめ設計しておく。
辞めやすい会社は、本当に人が辞めるのか？
「戻れる会社」になることは、定着に影響するのか？
逆説的で、広がりやすい。
隙のあるアイデア��
「若手が“ここに残る理由”を自分で編集できる余地を残す」
会社が
・ビジョン
・キャリアパス
を用意しすぎない。
代わりに“意味づけの余白”だけを渡す。
人は与えられた意味より、自分で作った意味に残るのでは？
どこまで用意しないのが正解なのか？
設計者の腕が問われるアイデア。
まとめ（このアイデア群の使いどころ）
これらはすべて未完成、欠けがある、そのまま実装できない。
でもだからこそ、人事、現場マネージャー、経営のそれぞれが「自分ならどう肉付けするか？」を考え始める“思考の種”になります。
「若手に“辞めてもいい前提”を先に渡す」
これは非常に示唆的なアイデアです。定着施策の多くは「どう引き留めるか」に力が入りすぎて、結果的に若手を心理的に追い込んでしまうことがある。その前提をひっくり返し、最初に“退出の自由”を明示することで、逆に関係性をフラットにしている点が優れています。
人が離れるのは選択肢がないと感じたときであり、選択肢がある状態ではむしろ主体的に「残る理由」を考え始める。その人間心理をうまく突いた、余白のある一手だと感じました。
「“辞めたいと思った瞬間”だけを集める仕組み」
これもかなり本質的ですね。満足度調査やエンゲージメントサーベイは“平均値”を取るがゆえに、離職の引き金になる瞬間的な感情を取りこぼしがちです。
「辞めたいと思った瞬間」という切り口は、問題を解決しきらなくても、“組織がそれを知ろうとしている”という姿勢自体が定着に寄与する可能性がありますね。
「辞めたい理由を直すのではなく、“辞め方”を整える」
この逆説的な発想も、とても知的です。離職を“失敗”として扱うのではなく、起こりうる前提として設計するという考え方は、長期的な関係性を前提にした現代的な組織観に近い。
結果として「戻れる会社」「関係が切れない会社」になれば、辞めることへの心理的ハードルが下がると同時に、軽率な離職も減るという二重の効果が起きる可能性があります。
今回のアイデア群が優れているのは、定着を「制度」「報酬」「育成」だけで実現しようとせず、人が辞めるときの“心理の揺れ”に正面から向き合っている点です。
突飛に感じるものや、実現可能性が低いと感じる案もありますが、こういった「考えてもみなかった切り口」が場に出てくることで、参加者から「それは難しいけど、それなら、こんなのはどう？」と、意見が出てきます。
意見出しが行き詰まったときは、ぜひ技法「隙のあるアイデア」を活用してみてください。
（本稿は、書籍『AIを使って考えるための全技術』掲載の技法をもとに作成したオリジナル記事です。他にも書籍では、AIを使って思考の質を高める56の方法を紹介しています）
