株式会社月刊総務
代表取締役社長 『月刊総務』編集長
豊田 健一氏


 働き方改革において、制度を設計するのが人事部門だとすると、最も重要なオフィス=働く場をつくるという大役を担っているのが日本企業においては総務部門。テレワークの導入が進み、フリーアドレスが普及していく中で、従来のオフィスの概念も変わりつつある。

 また、海外を見渡すと、GAFAなどのIT巨人は膨大な資金を投じて、ユニークなオフィス環境を構築している。日本企業が生産性向上を目指すには、果たしてどのようなオフィス改革が必要なのか。そして、そこで総務部門はどのような役割を果たすべきなのか。『月刊総務』編集長の豊田健一氏に聞いた。

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オフィスをつくる総務の仕事は働き方改革の中心に位置する

――複数の事業会社で総務部門を歴任し、現在は日本で唯一の総務部門向け専門誌『月刊総務』の編集長として、総務部門に深く関わっていらっしゃいます。昨今の「働き方改革」について、総務の観点からどのような変化をお感じになりますか。

豊田健一氏(以下、豊田氏) 従来はあまり評価されることのなかった総務部門ですが、働き方改革が気運となって、注目度が高まっていることは間違いありません。働き方改革は制度を扱う人事部門が中心となって、テレワークやフレックスタイム制などが導入されていますが、制度というのは、その制度を知っている人、もしくはその制度に合致する人でないと使わないですし、認識もされません。

 一方、総務部門が管轄しているオフィス=働く場は、その会社の従業員であれば、基本的に誰もが使わざるを得ません。ですから、制度をつくるより、オフィスをつくったり、働く場を変えたりした方が働き方改革においては強制力が働くので、より大きな変化が期待できるのです。

 言ってみれば、総務部門の機能は“舞台装置”をつくること。現場の従業員はいわば役者です。舞台装置が変われば舞台上の役者の演じ方が変わるように、働く場が変われば働き方も変わらざるを得ないのです。そのことが次第に認識され始めていて、オフィスの移転やレイアウトの変更を積極的に行う企業も増えています。その中心を担う総務部門の人たちの意識も、「やならきゃいけない」という方向に変わってきていますし、周囲のビジネス部門からの期待も高まっている。こういった動きが、総務を取り巻く環境変化として挙げられます。

 とはいえ、目の前の仕事がやはり忙しいですから、既存業務の効率化についても総務部門は取り組まないといけません。それによって捻出された新たなリソースを働き方改革に再配分することで、さらに大きな成果を挙げることができるのではないかと考えています。

――テレワークの導入に伴う影響についてはいかがですか。

豊田氏 日本の会社は往々にして制度から入って、「とにかくテレワークやりましょう」、「女性管理職の比率を30%にしましょう」などと、うわべの数字合わせや形合わせに終始することが多いように思います。どうやって導入するかの「How」ではなくて、何のためにやるのかという「Why」が明確になっていないと、生産性向上にはなかなか結び付きません。

 最近流行りのDX(デジタル・トランスフォーメーション)も同様です。DXもかなりの誤解があって、IT化の延長線上で考えている方が多い。いうまでもなく、DXのXはトランスフォーメーションです。ありたい姿に変質・変革するために、それをデジタルで成し遂げましょうという意味であって、デジタル化が先ではないということです。

「How」に陥らないためには、経営層と総務部、人事部が団結して、生産性向上や業務効率改善といった目的を共有するしかありません。そのためのテレワークであり、コワーキングなのです。「wework」を借りて仕事をすればイノベーションが生まれるわけでは決してありません。

テレワークをやり切った米国では「わいがや」に回帰の動きも

――テレワークによって場所を選ばない働き方が増えてきました。物理的な「オフィス」が持つ価値や機能はどのように変化していますか。

豊田氏 テレワークにはできること、できないことが明確に分かれています。例えばソロワーク、企画書を書くような事務作業はテレワークでもできます。一方、ざっくばらんな偶発的な出会いによって、「あっ、元気?」「いま何やってんの?」「そう、教えて」みたいなやりとりはテレワークでは物理的に不可能です。

 そこに価値を置く企業であれば、偶発的な出会いを生み出すような機能は本社や事務所に置こうということになり、コラボレーションワークやイノベーションの創発の場としてオフィスの設計をつくり込む動きも見られます。

 海外に目を向けると、GAFAと呼ばれるIT巨人は膨大な資金を投じて、ものすごく大きな敷地にパーク、キャンパスと言われる職住近接空間をつくっています。これもアメリカではテレワークをやってきた結果、「やっぱりみんなで集まって話をした方がいいよね」という結論に達し、時計の針を戻すような動きが起きているからなのです。

 日本はまだテレワークをやり切っていませんから、結論を出すのは時期尚早ですが、将来的に「テレワークだけを導入することだけが必ずしも正解ではない」という観点から、オフィスの持つ価値や機能が再認識されることもあるかもしれません。

――そうした変化の中で「オフィスの設計」「オフィスのデザイン」はどうあるべきですか。

豊田氏 オフィスの設計、デザインのトレンドは流行り廃りを繰り返しながら、らせん階段を昇るように進化していっています。例えば一時期は、オフィスもオープンオフィス化が叫ばれていました。

 これは、ワンフロアに会議室が複数並んでいるのですが、すべてガラス張り。とにかく端から端まで丸見え、といったオフィスで、実際にこれを導入した企業のオフィスが、数年前の日経ニューオフィス賞で、最優秀賞を獲得したこともあります。

 だけど、これだと働く人たちはやはり集中できないわけです。日本人は世界で最も不安を感じる民族だと言われていますから、オープン過ぎると、不安で集中ができない。

 後日談では、先述の企業は別のフロアに集中できるスペースということで、観葉植物がたくさんあるスペースをつくりました。同社のようにオープンオフィスから、観葉植物やグリーンを置いたクローズドな空間をつくるのが現在のトレンドです。

 無味乾燥な間仕切りよりもグリーンの方がウェルビーイングの観点からも非常にいいんですね。そう考えると、完全なフリーアドレスから、個人専用のデスクがあって、周りが多少なりとも囲われているようなスタイルにシフトしつつあるのかもしれません。

「関与と探求」という概念があります。例えば企画部門のようにいろいろな情報を取集し、アイデアを考え出すような職種は、探求すなわち誰とでも交わるようなオフィス空間がいいでしょう。

 しかし、ある程度定型的な仕事をしている経理部門などは、スタッフを一定のスペースに集めて、さらに囲った方が実は生産性が上がるといった事例もあります。自社にとって最適なオフィス設計、デザインが何かは、全社員一律ではなく、職種ごとに考えていく必要もあります。

オフィスの中に公園をつくる「バイオフィリア」がトレンドに

――企業ごと、さらには職種ごとでも“最適解”は異なると思いますが、日本企業が生産性向上を目指していくためには、どのようなオフィス改革が必要でしょうか。

豊田氏 まずは、どう在りたいかという組織全体の姿を描くことです。何の制約もない中で、ある種妄想レベルでも構いません。どうすれば自分たちは楽しく仕事ができ、なおかつ会社が儲かるのかということを考えるのです。

 その世界と現実との差異を見て、それを埋めるためのソリューションとしてデジタルや新しい什器を当て込んでいきます。オフィス改革には当然、費用がかかりますが、それを投資と見るか、コストと見るかは経営者の判断次第です。

――コラボレーションワークを促進するようなオフィス環境は、どのようなものがふさわしいですか。好事例や豊田さんご自身のアイデアがありましたら教えてください。

豊田氏 いかにリラックスできる場をつくることができるかとう観点から、「バイオフィリア」が注目を集めています。人間は本能的に自然とのつながりを求めるという考え方で、あたかも公園のような場所をオフィスの中につくるというのが流行っています。観葉植物を置いたり、アロマの香りをたいたり、自然の音を流したりしています。

 ホモサピエンスがこの世に誕生したのが約20万年前、現生人類が登場し、人工の建造物を住居としたのはたかだか2万年前です。それまでは洞窟や岩穴、木陰に暮らしていたわけです。

 ですから、人間は本来的には自然の中の方が快適だという理論があるのです。グーグルやアマゾンのオフィスに行くと、この理論に基づいたようなジャングルのようなスペースが設けられています。そうした空間の方が生産性や快適性、ウェルビーイングが上がるといったエビデンスもあります。

 日本のあるメーカーは、社内にたき火を置きました。キャンプファイアーのたき火の周りは、親密に話をできることで知られます。そこで、本物の火ではありませんが、ライトと蒸気であたかもたき火のようにして、少し薄暗くしたフリースペースに設置しました。そこでワン・オン・ワンのミーティングをやると、相手の本音が引き出しやすいといった効果が得られたそうです。

――最後に令和時代の経営において、総務部門はどのような変化を遂げていくべきでしょうか。

豊田氏 1つは人の理解です。従業員を理解し、逆算で物事を考えることが大切です。特に総務部門は自分たちが買いたくてモノを買っているわけではありません。使う人がどうなりたいか、どうなってほしいのかを考えながらモノを揃えていくことが重要です。

 もう1つは、今後、BPO(ビジネス・プロセス・アウトソーシング)やテクノロジーの活用などによって、単純な作業はなくなることが予想されます。そこで作業は抱え込まずに、考える機能にフォーカスすることが総務部門においても一層求められるでしょう。

 作業が減ると、総務部門の人員も減ります。総務だけでなく、人事や経理といった間接部門すべてにおいて人員が減っていき、最終的には間接部門が融合していくと私は見ています。

 そこで必要になるのは、作業をする人ではなく、大局観や俯瞰性をもって物事を考えられることです。考えられる総務になっていないと、お役御免を突き付けられるかもしれません。

筆者:JBpress