サントリー酒類・仙波 匠常務 インタビュー
──上期をふり返り、年末までの後半戦をどう戦うのか。
【仙波】上期はシェアアップできた。重点ブランドである高級ビールの「ザ・プレミアム・モルツ」、新ジャンルの「金麦」と「金麦オフ」、さらにノンアルコールの「オールフリー」を徹底的に売っていくのが基本戦略。うまくいっているので、後半も同じ戦い方でいく。
──伸びているジャンルである高級ビールと第3のビールの「リキュール（発泡性）（1）」とでNo.1をもっているのが大きいのか。
【仙波】そうだ。プレモルと金麦を両輪とする戦略ができたのは2008年以降。それ以前はコアブランドはなく、投資も分散していた。いまようやくよい形ができたところ。私は11年にビール事業に戻ってきて、最初の決断がプレモルをリニューアルすることだった。コアユーザーが仮に1割逃げても、入ってくるほうが多かったらいいと考えた。リニューアル発売は昨春だが、数字が示すとおり成功した。
──大手流通の共同開発商品やPBが増えている。ビール業界は流通の軍門に下ったのか。
【仙波】NB（ナショナルブランド）を売ることが基本。NBを売ってナンボの世界であることに変わりはない。また、セブン＆アイHDに供給している商品をPBだと考えてはいない。あくまで、共同開発商品である。
──営業マンはどうあるべきだと考えるか。
【仙波】商品のブランディングにせよ、マーケティング部門だけが担っているわけではない。消費者との最終接点である営業の役割は大きい。スーパーなどの店頭に対しても、品質を含めて正しく語れる営業マンでなければならない。他社は、やはりビールメーカーだ。ビール類の構成比は高く、会社組織は営業部や生産部、マーケ部といった機能別となる。
──自動車会社にも似ている。
【仙波】これに対してサントリーは事業がたくさんあるので、事業部が多い企業組織だ。80年代前半、ウイスキーの「オールド」への依存が8割を超えていた構造を改革し、水をはじめ多角化を進めていまの形になった。サントリー酒類とサントリービア＆スピリッツという営業部隊の会社に分けたのは実は私。このほか、売り場づくりや樽生アドバイザーなどがいるサンリーブという会社もある。清涼飲料と比べビール類は新製品の数は少なく、既存商品中心となるため、営業依存型の特質をもっている。組織を分けたことで、ハイボールは生まれたと思う。
──自身の営業での経験を。
【仙波】上海で酒類の責任者をしていた10年から11年、700人の営業部隊がいた。新年会では700人が私にビールをつぎにくる。国籍や言語を超えて、彼らと心で通じ合うことができたのは収穫。考え方を含め違いを認め合えれば、海外でやれる。
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サントリー酒類常務取締役ビール事業部長兼ビール事業部プレミアム戦略部長。1985年サントリー入社。2011年9月より現職。
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（経済ジャーナリスト 永井 隆＝文 的野弘路＝撮影）
