これからのメディアビジネスはどうあるべきか。多くのパブリッシャーがその答えを模索するなかで、今年2月20日にリニューアルした「日経ビジネス電子版」は、読者を「顧客」に置き換えることで社内の意識を変えていった。今回の刷新にあたり、同サイトが掲げたのは「顧客体験を向上させる」こと。そのパートナーに選ばれたのが、戦略コンサルティングとデザインを掛け合わせたサービスで国内外に実績のあるグローバル・イノベーション・ファーム「I&CO（アイアンドコー）」だ。日経ビジネス電子版はどのようなプロセスを経て、どう生まれ変わったのか。そして今後のメディアビジネスのあるべき姿について、日経ビジネス電子版編集長の原隆氏、I&CO Creative Director / Art Directorの長井崇行氏、DIGIDAY［日本版］編集長の分島翔平が語り合った。

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「読者」のままでは、記者や上層部の意識は変わらない

分島翔平（以下、分島）：まずは、リニューアルの背景について教えてください。原 隆（以下、原）：話は少し遡りますが、日経BPは2006年に「日経ビジネスオンライン」「日経パソコンオンライン」「日経メディカルオンライン」という3媒体を立ち上げました。当時は広告収益で回していたため記事は無料で読めましたが、リーマンショックのあった2008年前後に広告市場は大きなダメージを受けます。この経験から課金モデルの「日経ビジネスDigital」が生まれました。それからしばらく日経ビジネスオンラインと日経ビジネスDigitalが分離した状態が続き、2019年1月に「日経ビジネス電子版」へ統合。創刊から3年経った2022年に私が電子版編集長に就任し、上層部から「そろそろリニューアルを」と打診されたのが始まりになります。分島：どのような意図から「体験をより良くする」をコンセプトに掲げられたのでしょう。原：「日経ビジネス」は1969年の創刊以来、まず自分たちの書きたいことがあり、それを読者に届けてきました。このこと自体は否定されることではありませんが、読者をどれだけ理解してきたかには疑問が残ります。読者アンケートもデジタルなら解像度をもっと上げられるはず。見た目や機能面の刷新だけでなく、フィードバックを受けて素早く変化していける体制づくりをリニューアルで実現したいと考えました。ただ、従来の書き手と読み手、提供する側と受領する側という関係のままでは記者や上層部の意識は変わりません。思いきって「読者」ではなく「顧客」に言葉を置き換えてみたらどんな変化が起きるのか、試してみたくなったのです。それに、我々が提供するものは文字情報からセミナーやイベントにまで広がっているので、日経ビジネスという「ブランドの顧客」と考えたほうがしっくりくる。それで、顧客体験の改善を得意とするI&COさんをパートナーに選んだというわけです。

原 隆／日経ビジネス電子版編集長。早稲田大学政治経済学部卒業後、2000年に日経BPに入社。日経パソコン、日経コミュニケーション、日経ネットマーケティング、日経ビジネス、日経コンピュータを経て、2016年に日経FinTechを創刊し編集長に就任。2022年4月から現職。一貫して流通、小売、物流、金融の領域をITの観点から取材している。

分島：一口に「顧客」と言っても、たとえばメーカーと消費者の関係とメディアと読者の関係では異なりますが、どのように進めましたか？長井崇行（以下、長井）：一般企業のクライアントと同様に、最初はコア顧客であるエグゼクティブリーダーのインタビューから始めました。経営者は普段どのような生活をして、どのメディアからコンテンツを摂取し、どんな知見を得ているか。丁寧に調査した結果から「インフォメーションからインスピレーションへ」、つまり気付きあるものを届けようというコアコンセプトを導き出しました。

リニューアルで目指した「完読率」と「経営者層比率」の向上

分島：メディアならではの難しさはありませんでしたか。長井：メディアは随時コンテンツが更新されますし、UIUXを変更するにも組織の運用体制が直接関わってくるので、すぐに変えられる部分とそうでない部分があります。加えて、これはメディアというより日経BPさんの特徴かもしれませんが、関係者一人ひとりのこだわりが強く、文字数制限や要約機能を実現する際も記者のみなさんのモチベーションに配慮するなど、細やかな調整が必要でした。でもその分、こちらの提案にも熱量を注ぎ真摯に向き合っていただき、経営層の方がインタビュー現場にまで足を運んでくださったこともありがたかったです。分島：一般的なメディアのリニューアルと言えばトラフィック数やユーザーの反応で評価することが多いと思いますが、今回は「顧客」へのチェンジ。KGIやKPIなどの指標はどのように設定されたのでしょう。

分島 翔平／DIGIDAY［日本版］編集長。2018年8月に株式会社メディアジーンに入社し、DIGIDAY［日本版］編集部に所属。2022年6月より編集長。

原：最終的なゴールに設定したのは「解約率」です。有料会員の解約率をどれだけ下げられるのかを目的にしました。一番の解約理由は「読みきれない」なので、KPIは「完読率」を上げること、そしてコア顧客である「経営者層比率」も重視しました。リニューアルに先立ち、昨年9月にはオーディエンスエンゲージメントスコア（以下、AEスコア）の変更を実施。これをどう設定するかで記事の評価が大きく変わるわけですが、具体的にはPVやUUの比率を下げ、経営者層比率・完読率・コンバージョン数などを重視したAEスコアを記者にフィードバックすることで、日経ビジネス電子版が進むべき方向を提示しました。分島：リニューアルして2ヵ月ですが、現段階の手応えは？原：解約率はある程度の期間を見ないとわかりませんが、新規契約は順調に増えています。記事下の評価投票が活性化するなど変化の兆しを感じるなかで、何より変わったのは記者の意識です。月に1回、AEスコアランキングの表彰や勉強会を実施してきた成果がようやく現れてきて、どうすればAEスコアが上がるかを考えるようになり、フィードバックループが回りはじめました。書き手はできるだけ多くの人に読まれたいので、以前は有料の鍵を外してほしいと頼まれることがありましたが、今はもうそんなことはありません。自分たちのターゲットは誰なのか、我々のメディアビジネスはどのように成り立っているのかという認識を共有できていると思います。

サブスクで求められる「点と点を繋ぐ仕掛け」

分島：ビジネスを成立させるには顧客ニーズに応える必要があるけれど、メディアには伝えたい情報がある。どうバランスを取るかが難しいところですね。原：たしかに難しい問題ですが、まずは我々が求めるレベルのコンテンツについてお話しします。小林製薬の紅麹問題を例に挙げると、記事を読む人の多くは製薬会社ではない人たちで、他業種の社長は「自社のガバナンスは大丈夫か」という観点で見ています。ある業界で起きた事象から知見を得て、異なる業種の経営層がマインド変化を起こせるか。そこまで落とし込めてこそ経済誌の役割が果たせるわけですが、面白いことに求めるレベルに達しない記事はAEスコアの経営者層比率も低い。つまり普遍的なテーマや汎用性の高い教訓がある記事は、顧客の声と伝えたいことが重なるのです。また同時に、書き手の熱い思いがあるから良いコンテンツは生まれるので、書き手の満足も軽視できません。読み手に届いたときにその熱量が冷めていたら、仕組み自体に問題があるということ。UXを考慮した熱が伝わるサイトにするために、書き手と読み手の満足をうまく合致させていきたいと考えています。分島：デジタルは視覚も体験もドラスティックに変えられる一方で、コンテンツが点になりやすい側面があります。一方で「雑誌」という媒体の強みはいろんなコンテンツをパッケージで出すところにあると思いますが、その辺りはどうお考えですか？長井：日経ビジネスさんが最も力を入れているのは「特集」だと伺いました。であれば、それをきちんとパッケージとして見せる必要がありますが、以前は特集という言葉が、雑誌で言うところの巻頭特集以外の連載などにも多用されていました。顧客からすると、どれが本当の特集か見分けがつかないので、言葉の使われ方や意図を正しく理解したうえで分類するため、何度もやり取りを繰り返しました。

長井 崇行／I&CO Creative Director / Art Director。東京藝術大学デザイン科卒業後、McCann Erickson、ENJIN、BIRDMANにてデザイナー・クリエイティブディレクターとして活躍後、メルカリにてメルペイの立ち上げに参画。その後BIRDMANに復帰し、Chief Creative Officer（取締役）を経て、2021年より現職。企画やコンセプトの立案から、UIUX設計、ビジュアル、空間、映像CGまで幅広い経験とデザイン領域で、新たな価値の実現をプロデュースする。

原：このやり取りを通して改めて特集について考えたのですが、雑誌の巻頭特集は2時間半で完結する大作映画を5〜6人で作るような感覚です。ところが、サブスクで求められるのはストリーミングサービスなどで高い人気を誇るドラマのように点と点を繋ぐ、次を見たくなるような構成。雑誌の記者はそうした作り方に慣れておらず、これから挑戦しなければなりません。分島：そうした仕掛けづくりには、顧客ニーズを捉えることがますます重要になりますね。事業会社が手がけるブランドのように、個々のコンテンツが後ろで大きく繋がっているストーリー、メディアブランドとコンテンツのあり方も進化が求められているとも言える。原：おっしゃる通りで、コンテンツとコンテンツを繋げる仕掛けとして、今回「TIME MACHINE」を導入しました。I&COさんの提案によって実現したこの機能は、キーワードを入力すると約6万本のアーカイブ記事から閲覧できる仕組みで、検索結果がグラフとリストで表示されます。たとえば「機能性表示食品」と入れてみると、最初に登場するのは2015年で、解説とともに当時から消費者のリテラシーが大事だと言われていることがわかり、2017年には医師が警鐘を鳴らす記事がある。記者は各記事が繋がることを意識して書いたわけではないけれど、点と点を線にすることで、世の中の出来事が繋がっていくことを認識できます。長井：過去の記事をただ残すのではなく活用することで、俯瞰して物事を見通せる装置になる。TIME MACHINEは点と点を繋ぎ、古いこと自体に新たな価値を生み出す仕掛けにできたと思います。分島：メディアが蓄積してきたコンテンツが、時間を経たあともただアーカイブされるだけでなく、新たな価値になる。理想的ですね。ほかにも今回のリニューアルではタブのカスタマイズやTIPS OF THE DAY、文字サイズの変更など、さまざまな機能やサービスを追加されましたが、これから実現したいことはありますか？原：まずアプリを改善したいですね。アプリ利用者のロイヤリティは非常に高く、年末年始など休みの日もアクセスされるので、この先はアプリユーザーを増やしていきたいと考えています。ただ現状ではスマホで読むには雑誌の記事は長すぎるし、有料記事が多いので新規でダウンロードした人はほぼ読めない。そうなるとアプリの評価が下がるから、どうするかが課題です。さらに、電子版の大型リニューアルはこれが最後だったと言えるくらいフィールバックループを回し、絶えず改善し続けていかなければと考えています。

大事なのは、自分たちの立ち位置をぶらさないこと

分島：単刀直入にうかがいますが、メディアビジネスは今後どう変わっていくでしょう。原：4マスと呼ばれるテレビ・新聞・雑誌・ラジオにインターネットが加わり、この20〜30年でメディアを取り巻く環境は大きく変わりました。ただ、私にはそもそも雑誌がマスメディアだという意識がないのです。ニッチな雑誌ばかりを出してきた日経BPにいるからかもしれませんが、もとから興味関心に合わせたコンテンツを集合させたメディアなので、ネットとの相性も良い。もちろん広告モデルにして記事を無料にしたほうがPVは稼げます。でもPVを追い求めるとターゲットが見えなくなり、コンテンツはどんどん散らかっていく。それはターゲティングをベースとした出版社のデジタルメディアには苦手な領域で、サブスクにして個人がお金を払ってでも読みたいもの、会社であれば社員のスキルや知識が上がり、会社全体のパワーアップに繋がる情報提供に力を入れるほうが本領を発揮できる。誰にコンテンツを提供し、誰を幸せにするのか。これからも立ち位置をぶらさずにビジネスモデルを構築することを大事にしていきたいと考えています。分島：国内外で顧客体験を改善されてきた経験から、日本のデジタルメディアを見て思うところはありますか？長井：海外メディアの多くはアートディレクターやコンテンツを作る人など、デジタルに特化した人たちが社内にいる体制になっています。これからはインフォグラフィックを使う場面も増えるので、ニュースデザイナーという役割も求められるでしょう。ニューヨークタイムズがアプリのパズルゲームを取り入れたように、サイトとアプリの両輪で顧客が満足する体験を提供するには、内部運用できる体制づくりが欠かせなくなると思います。分島：改めて、デジタルメディアって面白いですね。面白いけど、正解がわからない。原：まさしく、何が正解かはわかりません。でも、メディアビジネスとは元来そういうものでもあると考えています。我々の仕事は答えがないところになんとか答えを見出そうとする、葛藤する仕事でもあるわけで。デジタルになって数値化されたことで、膨らませると面白いジャンルになりそうなヒントが見つかることもある。そうして日々発見し、葛藤しながら進んでいくしかないと考えています。Written by 山本千尋Photo by 渡部幸和