「特に問題ありません」と無難にやり過ごす40代優等生の危機…“波風を立てない社員”ほど、会社から〈社外の選択肢〉を静かに検討される冷酷な現実
社内公募や副業解禁、大規模なリスキリング投資など、個人のキャリアを支えるインフラは急速に整いつつあります。しかし現場では、「どうせ希望を出しても変わらない」という社員側の思い込みや、制度を単なる「自己責任」と突き放す会社との間で、深刻なギャップが生じているのが現状です。本記事では、難波猛氏の著書『ボスマネジメント 「成果を出している人」が上司と話していること』（アスコム）より、日本企業が進めるキャリアの主導権の転換を紐解いていきます。
日本企業が社員に「キャリア自律」を促し始めた“本当の理由”
ここ数年、日本企業の多くが「キャリア自律」「キャリアオーナーシップ」という概念を重視し、社内外で発信するケースが目立っています。
「会社主導の自律は、本当の自律と呼べるのか？」という議論もありますが、社員や応募者に向けて「あなたのキャリアの主役はあなたです」と様々な制度や機会を提供して本気で背中を押し始めたのは、素直に素晴らしいことだと感じています。
一方で誤解してはいけないのは、日本企業が社員への優しさだけでキャリア自律を重視し始めたわけではない、という点です。
激変する環境下、キャリアの主役は「会社」から「本人」へ
日本経済が右肩上がりで成長していた時代、キャリアの主役は会社でした。新卒で採用され、会社が決めた異動や辞令に従いながら年功序列的に賃金や役職が上昇、そして、終身雇用で定年まで勤め上げるという日本型雇用システムの運用は、激しいグローバル環境の変化と厳しい競争の中で制度疲労を起こしています。
会社側として、「自分の頭で考え続けることができる自律的な人材集団でなければ勝てない」「本人が主体的に動かなければ、人も組織も持たない」「自組織の方向性にマッチしない人材には、社外の選択肢を用意する」というシビアな現実も踏まえたうえでの「キャリア自律」だという点は、社員側も理解しておく必要があるでしょう。
近年、急速に広がったのが1on1ミーティングやキャリア面談といった「対話の仕組み」です。
上司と部下が面談する機会は、以前から存在していましたが、1on1が従来の面談と決定的に異なるのは、評価や進捗管理が目的ではなく、部下のキャリア、考えや不安といった内面にあるものを引き出し、主体性と信頼関係を育むことを目的としている点です。ちなみに、当社がグローバルで行っている1on1（Monthly Dialog）は、「1カ月に30分以上」「面談のテーマは上司でなく部下が話したいこと」と決まっています。
同じような目的で、キャリア研修も急速に充実し始めました。「新入社員にはキャリアの基本を」「中堅には専門性の確立を」「ミドル・シニアには人生後半の働き方を」というように、年齢や役割に応じて、学び直しの機会が設計されています。特に40代後半、50代、60代のミドル・シニア向けのキャリア研修は増加傾向で、かつ従来のメッセージとは顕著に変化しています。
これまでは「定年後のいきいきした人生設計」「年金や保険等のマネープラン」などのライフデザインが中心でしたが、最近では「これからの職業人生をどう充実させたいか」「人生100年時代を見越して、どんな能力を開発したいか」など、ワークデザイン中心へと方針転換しています。
従来の「適材適所」から、新しい「適所適材」への転換
キャリア自律をめぐる日本企業の動きは、もはや一時的な流行ではありません。ビジネス環境や働き方そのものの構造が変わり、変化の激しい時代に長く働く、個人と会社の関係性が大きく書き換えられつつあることを意味しています。
キャリア自律は、会社と個人が共に生き残るための“新しいスタンダード”なのです。
キャリア自律を支援する施策の中でも、会社が特に力を入れ始めているのが「社内の異動や働き方の自由度」を高める仕組みです。かつての日本企業では、配属や異動は会社が決め、ひとつの会社で職業人生を全うすることが前提でした。突然、辞令1枚で人生が動くというように、社員には選択の余地がほとんどありませんでした。
しかし、働き方が多様化し、専門性の寿命が短くなるにつれ、社員自身が「どのような経験を積むか」「会社とどういう関係を選択するか」を選ばなければ、キャリアを描きづらい時代になってきました。
この流れの中で、社内公募制度、社内FA、ジョブディスクリプション（職務記述書）の整備、複線型人事制度、アルムナイ（卒業生）採用、選択定年、業務委託制度などが一気に進みました。「自分のキャリアを自分で選ぶための判断材料と選択肢」を会社が用意したということです。
どのような役割にどのようなスキルが求められるか、どんな働き方を選べるかを視覚化することで、自己分析を行った社員は、主体的に手を挙げられるようになります。従来の適材適所から、新しい適所適材への転換が始まったといえるでしょう。
キャリア自律を後押しする副業、リスキリング
副業や兼業の解禁も、キャリア自律を後押しする象徴的な動きといえるでしょう。社外で通用する経験を持つことで、人は改めて自分の強みや市場価値を認識できます。副業は単なる収入の話ではなく、「キャリアの主語を自分に取り戻す場」でもあるのです。
そして、リスキリングへの投資も、キャリア自律とは切り離せません。DX、データサイエンス、プログラミング、マネジメント、こうした分野の研修に年間数十億円規模の投資をする会社も、珍しくなくなりました。また、従来のように「入社〇年目研修」という一律の階層別研修より「このスキルを必要としている人向け」という手挙げ方式のテーマ別研修やオンラインでの学び放題が増加しています。
「人的資本経営」の浸透や政府がリスキリング支援を後押ししていることもあり、会社は社員の学び直しを重要な経営戦略・投資戦略として考え始めています。人生が長くなり、働く期間も長くなると、自分のスキルを磨き続ける姿勢が欠かせません。会社がその環境づくりを担うようになってきたのです。
どうせ言っても変わらない…会社が進める「キャリア自律」に消極的だった40代社員
制度そのものが急速に拡充され、キャリア自律の枠組みは、以前とは比べものにならないほど整ってきました。社員にとっては、キャリアをデザインするための扉が、次々と開き始めている状態です。そして、開かれた扉をどう使うか（または使わないか）は、あなた次第ということです。
日本企業は、キャリア自律に向けた仕組みを本気で整え、上司にも対話の重要性を訴求し始めています。一方で、追いついていないのが、キャリア自律の主人公である社員側のマインドです。
ある40代社員の例です。その会社には、キャリア自律を支援する仕組みがひと通りそろっていました。1on1も定期的に実施されており、形式上は「対話の場」が用意されていました。しかし本人は、1on1のたびに「特に問題ありません」「順調です」と答えるだけ。キャリアについて真剣に考えたこともなかったし、「どうせ言っても変わらないだろう」という思いもあったからです。
転機になったのは、キャリア研修のあとに行われた1on1でした。そこで彼は初めて、「自分のありたい姿」「この先どのような力を伸ばしたいか」をダメ元で共有しました。ただ、自分の状態を言葉にしただけです。
すると上司は、その話をきっかけに、業務の役割を一部調整し、社内の別プロジェクトへの関与を提案。今までと違うスキルは必要ですが、ワクワクする挑戦でした。すでにあった仕組みが、対話を通じて、初めて使えるものに変わったのです。
「思い込み」が自律を遠ざけている
色々な会社で40代、50代にキャリアの棚卸しの機会を提供していると、「自分のキャリアなんて考えずに突っ走ってきた」「今さらキャリアを語るなんて気恥ずかしい」「どうせ希望を言っても通らない」「今まで通り会社が何とかしてくれる」という思い込みが、社員に根強く残っていることを実感します。制度の扉は開かれているのに、心の扉が開かれていない。このギャップが、キャリア自律を遠ざけています。
会社側にも、課題はあります。キャリア自律＝自己責任と受け取られかねないメッセージの出し方をしてしまうケースがあるからです。
本来は、社員のキャリア形成や能力開発を後押しするはずの制度が、「自分のキャリアは自分でなんとかしなさい」「会社は機会を用意したので、後は本人の責任」「会社に都合が良い範囲内で自律的に働いてほしい」「納得できないなら外を選べば」と受け取られていることがあります。これでは、自律どころか、孤立を生むばかりです。
キャリアは個人・組織・周囲の関係性の中で成立していきます。自律は自由奔放や好き勝手や放任ではありません。会社が環境や制度を整え、社員が主体的に選び、それを上司が対話を通じてすり合わせ、支援することによって初めてWin-Winに近づいていきます。
制度をうまく活かせるかどうかの鍵を握るのが、上司との対話です。制度は、キャリア自律の扉にすぎません。その扉を実際に開けるか、どの方向へ進むかは、結局のところ、上司との対話から始まると言ってよいでしょう。
難波 猛
マンパワーグループ株式会社 シニアコンサルタント
