頭の悪い人は知らない。ChatGPTの「便利すぎる使い方」・ベスト1
AIが「使えるかどうか」は、人間側の「使い方」で決まります。
そう語るのは、グーグル、マイクロソフト、NTTドコモ、富士通、KDDIなどを含む600社以上、のべ2万人以上に思考・発想の研修をしてきた石井力重氏だ。そのノウハウをAIで誰でも実践できる方法をまとめた書籍『AIを使って考えるための全技術』が発売。全680ページ、2700円のいわゆる“鈍器本”ながら、「AIと、こうやって対話すればいいのか！」「値段の100倍の価値はある！」との声もあり話題になっている。思考・発想のベストセラー『考具』著者の加藤昌治氏も全面監修として協力し、「これを使えば誰でも“考える”ことの天才になれる」と太鼓判を押した同書から、AIの便利な使い方を紹介しよう。（構成／ダイヤモンド社・石井一穂）
AIを「頭の使う作業」に活用する
AIを仕事の効率化や自動化だけに使うのは少々もったいない。新しいアイデアを考えたり、問題解決をしたりといった、「頭を使う作業」にもAIは活用できます。
ただし、適当な聞き方をしても、質の良い回答は得られません。ロクでもない回答が返ってきてしまうときには、人間側の質問（プロンプト）が適切でないことがほとんどなのです。
たとえば、専門家のアドバイスを取り入れて考えたいときにも、AIは活用できます。それが、『AIを使って考えるための全技術』で紹介されている技法その5「各種専門家の案」です。
こちらが、そのプロンプトです。
多数の専門家（クリエイティブな専門家、技術専門家、ビジネス専門家、学術研究者、社会科学者、ユーザー、ディスラプター、ユーモアのセンスを持つ人々、冒険家）として〈アイデアを得たい対象を記入〉について具体的な案を考えてください。
――『AIを使って考えるための全技術』（81ページ）より
無料かつ手軽に「専門家の知見」を得られる
一人で考えていても行き詰まってしまうとき、「誰かに相談したい！」と考える人は多いことでしょう。
ですが、その相手は「誰でもいい」というわけにはいきませんよね。知識や経験があり、信頼できるアドバイスを得られる「専門家」に相談できたらベストです。
ただ、そうは言っても、現実的には難しい。専門家のアサインには膨大な手間がかかりますし、場合によっては報酬をお支払いすることも。
そんなときに、この技法「各種専門家の案」を使えば、AIが専門家に成り代わって、広範な知識のなかから適切な情報やアイデアを探してくれます。
しかも数多くの専門家、それも1人だけでなく、議論に幅を与えてくれそうな多様な人材を呼び込んで、ブレインストーミングをすることができます。
1人だけでアイデアを出さなければいけない。もう1人か2人、専門家も含めたブレインストーミングを行いたいけれど、リソースが不足している。そんなときにおすすめです。
「若手社員を成長させる方法」を考えてみよう
では、この技法を実践してみましょう。
ここでは「若手社員を今年こそは成長させてあげたい」という上司の悩みを例にして実践してみます。
技法「各種専門家の案」のプロンプトを使って、AIにこのように聞いてみます。
多数の専門家（クリエイティブな専門家、技術専門家、ビジネス専門家、学術研究者、社会科学者、ユーザー、ディスラプター、ユーモアのセンスを持つ人々、冒険家）として、〈若手社員を成長させる方法〉について具体的な案を考えてください。
さて、AIはどのようなアイデアを出してくるのでしょうか。
以下に、9タイプの専門家それぞれの立場から、〈若手社員を成長させる方法〉について、具体的かつ実践的な案を提示します。同じテーマでも、前提の置き方が変わると「育て方」がまったく変わることが伝わる構成にしています。
�．�リエイティブな専門家（コピーライター／デザイナーの視点）
■案：成長を「言語と物語」で可視化する
若手社員に
・「この1週間で“できるようになったこと”を1行で書く」
・「いまの自分をキャッチコピーにすると？」
を定期的に言語化させる。
■ポイント
成長は実感できないと、起きていないのと同じ。
言語化＝成長の実感装置になる。
��技術専門家（エンジニアの視点）
■案：仕事を“仕様書化”して渡す
指示を
・目的
・入出力
・制約条件
・完了条件
に分解して伝える。
■ポイント
若手が成長しない原因は、能力不足ではなく「何を満たせば合格なのか分からない」こと。
仕様が明確になると、自走が始まる。
��ビジネス専門家（経営・マネジメントの視点）
■案：仕事を「任せる」のではなく「預ける」
仕事を渡すときに
・なぜこの仕事が重要か
・失敗してもいい範囲
・成果が出たら誰に価値が届くか
をセットで伝える。
■ポイント
責任と裁量のセットが、当事者意識＝成長速度を上げる。
�こ惱儻Φ羲圈紛軌薐悄Τ惱�科学の視点）
■案：フィードバックを“即時・具体・行動単位”にする
・良かった点は当日中に
・改善点は「次に何を変えるか」だけを1つ伝える
■ポイント
研究上、成長を促すのは長い説教より、短い行動修正と分かっている。
�ゼ匆餡奮惻圈柄反ハ澄�社会学の視点）
■案：若手を「評価される側」から「評価する側」に回す
・後輩や同期の仕事レビューを任せる
・プロジェクトの振り返り役を担わせる
■ポイント
人は「評価される」より「評価する立場」になった瞬間に視座が上がる。
�Ε罅璽供嫉訶澄文機�若手社員のリアルな声）
■案：失敗が“ネタ”として扱われる場をつくる
・月1回「今月のやらかし共有」
・上司が先に失敗談を話す
■ポイント
若手が萎縮する最大要因は「失敗＝人格否定」になる空気。
安心して失敗できると挑戦量が増える。
�Д妊�スラプター（前提を壊す人）
■案：「育てる」という発想をやめる
若手を
・教える対象
・未完成な存在
として扱うのをやめ、最初から“戦力前提”で扱う。
■ポイント
人は期待された役割に成長する。
“育成枠”に置くこと自体が、成長の天井になることがある。
�┘罅璽皀△離札鵐垢鮖�つ人
■案：成長を“笑えるイベント”にする
・「今月の爆速成長賞」
・「地味だけど超進化したで賞」
など、少し笑える表彰を行う。
■ポイント
成長を重く扱いすぎると、若手は構えてしまう。
笑いは心理的安全性を一気に高める。
��冒険家（リスクテイカーの視点）
■案：若手を“安全に失敗できる修羅場”に放り込む
・小さな顧客対応を最前線で任せる
・上司は後ろでフォローに徹する
■ポイント
成長は「少し怖い体験 × 生還」でしか起きない。
守りすぎると、成長機会も消える。
総まとめ：視点を変えると「育成の打ち手」は激変する
・言語化で成長を実感させる
・仕様で自走させる
・責任で視座を上げる
・失敗を許容する空気をつくる
・前提（育てる／育てられる）を壊す
若手社員の成長は、能力開発ではなく「環境設計」の問題であることが、これらの視点から浮かび上がります。
「仕事を“仕様書化”して渡す（技術専門家の視点）」
これは、若手育成の失敗要因を非常に正確に突いていますね。
多くの現場では「考えて動け」と言いながら、合格ラインが言語化されていない。その結果、若手は試行錯誤ではなく“空気読み”にリソースを使ってしまいます。
目的・制約・完了条件を明示するという設計は、単なる親切ではなく、自走を促すためのインフラ整備であるという提案には頷けます。育成を属人化させず、チーム全体の生産性も同時に引き上げる点で、極めて合理的だと感じました。
「若手を“評価する側”に回す（社会科学者の視点）」
この視点は、育成を一段上のレイヤーで捉え直していますね。
人は評価される立場にいる限り、どうしても“正解探し”に寄ってしまう。一方、他者を評価する立場に立つと、視座が一気に上がり、判断基準を内面化し始める。
後輩やプロジェクトのレビュー役を任せるという打ち手は、コストをかけずに“メタ認知”を育てる方法として非常に優秀です。これは若手育成を超えた、意思決定者を育てる設計だと感じました。
「“育てる”という前提をやめる（ディスラプターの視点）」
この案は、最も挑発的でありながら、本質を突いています。
「若手だからまだ」「育成中だから」というラベルは、一見やさしさに見えて、実は期待値の上限を固定してしまう。最初から戦力前提で扱い、責任ある仕事を渡すことで、人はその役割に合わせて成長していきます。
もちろんリスクはありますが、だからこそ上司は“教える人”ではなく“背後で支える人”に回るべきだ、というメッセージが明確で、現代的だと感じました。
今回のAI案が優れているのは、「やる気を引き出す」「能力を高める」といった精神論に寄らず、成長が起きやすい構造・役割・期待値をどう設計するかに踏み込んでいる点です。若手育成を“人の問題”ではなく、環境設計の問題として扱っているという意味で、非常に知的で再現性の高いアプローチだと感じました。
1人で悩んで行き詰まったときは、ぜひ技法「各種専門家の案」を活用してみてください。
（本稿は、書籍『AIを使って考えるための全技術』掲載の技法をもとに作成したオリジナル記事です。他にも書籍では、AIを使って思考の質を高める56の方法を紹介しています）
