あなたはサーバント・リーダーか、支配型リーダーか？
なぜあの上司に人はついていくのか──。彼らが無意識にでも実践しているリーダーシップ哲学がある。もはや「オレについてこい！」だけで部下は動かない。今、注目を集める理論を、ダイエー、良品計画で行われた経営再建の実例で解説しよう。
■ダイエー
▼生鮮品の鮮度が悪い！ どう解決するか
トップダウン経営で成長を遂げたが、拡大路線が行き詰まり、経営の混乱と業績不振が続くスーパーマーケット、ダイエーの経営再建を任された。
スーパーでは生鮮品の商品力が重要である。ところが、ある店舗で陳列する野菜を競合店の商品と比較すると、自社店舗の野菜は鮮度がよくなかった。
担当者に問いかけたところ「それは偶然、悪い店舗で買われたものだと思います」という言葉が返ってきた。しかし実際には、店頭に並ぶ野菜の鮮度問題は以前から指摘されていた。それにもかかわらず問題は放置され、抜本的な対策が講じられてこなかったのだ。
その背景には業績不振が続いているのに危機意識が共有されていない、他者に責任を転嫁する意識の蔓延、一部の実力者に偏った発言権など、不健全な企業文化があると思われた。
経営再建にあたり約50店の不採算店を閉鎖することが決まった。今回の店舗閉鎖で一段と従業員の士気が下がることが予想された。あなたなら、この局面をどう乗り切るか。
○「支配型リーダー」ならこう行動する
野菜の鮮度の悪さが放置され続けていたのだとすれば、担当者の罪は非常に重いと支配型リーダーは考える。まず、その責任を追及しなければならないし、今後も問題が放置されることを防ぐには、従業員への見せしめとして罰を与えなければならないと思った。
担当者に「野菜の鮮度を改善せよ」と厳命し、実行させる。部下を畏怖させて、動かしていかなければならないと考え、ノルマも課した。具体的な鮮度の改善方法は部下に丸投げした。約50店舗の不採算店閉鎖は、経営再建するうえで必要な痛みであり、従業員の士気が低下したとしても仕方がない。業績が改善できればよいと考えた。
解決の方向を示されないまま問題解決を押し付けられた現場では、責任のなすり合いが起き、結果、解決はできなかった。
◎「サーバント・リーダー」はこう行動した！
2005年、業績不振で産業再生法の適用と産業再生機構の支援を受けていたダイエーの社長に就任し、経営再建に取り組んだ樋口泰行氏の事例である。なお樋口氏は現在、日本マイクロソフト社長を務めている。
スーパーにとって生鮮品は生命線であり、新鮮な野菜は店の顔である。ここが負けていたら消費者はついてこない。ただ、過去のリーダーも野菜の鮮度の悪さはわかっていたが、改善を命じても責任のなすり合いが始まり、改善が行われずにいた。
そこで樋口氏は全部署から本気で野菜の鮮度改善に取り組みたいと思うメンバーを集め、社長直轄プロジェクトとして野菜鮮度向上プロジェクトチームを発足させた。
トップダウン経営が行われていたダイエーでは、従業員が自由に意見を言えない文化があった。これを打ち破るために樋口氏はすべてのミーティングに参加し、年齢や役職、性別に関係なくダイエーをよくしようとする意見を言わせるようにした。そうしなければ、ベテランや職位の高い人間しか発言できないからである。何か言いたいことはありそうだが何も言えずにいるメンバーには、指名して話をさせるようにした。
長年の社内体質は簡単には変わらなかったが、根気強く取り組んだ結果、徐々にチームワークが発揮されるようになり、最終的に「野菜の鮮度宣言」を大々的に発表できるまでになり、顧客からの信頼を回復した。
閉鎖店舗については自分がほぼすべて回り、閉鎖理由の説明と働いてくれたお礼を従業員に直接伝えていった。店舗ではなじられることもあったが、涙を流して喜んだ従業員もいたという。
その後、閉鎖店舗から継続店舗に配置転換になった従業員が「店が赤字になってはダメだ、みんなで頑張ろう」と言って回ったことなどもあり、現場のモチベーションが高まり、それが業績を改善する力となっていった。
樋口氏はプロジェクトチームという「コミュニティづくり」をして、サーバント・リーダーシップを発揮したのである。
■良品計画
▼在庫が大量に発生！ どう解決するか
個性的な商品が消費者の支持を集め、成長を続けてきた良品計画が初めて赤字に陥り、業績回復に取り組むことになった。赤字の原因としては大型店の相次ぐ出店で投資コストがかかったことと、商品数が増えすぎたことがあった。好調な業績が続き「店を出せば売れる」との過信も社内にあった。
同社の組織文化は個人の経験と勘が重視され、個人プレーが行われているのも特徴だった。個人プレーの組織文化は個性重視の反映だが、業務の効率性が悪く、仕事のスキルやノウハウが組織に蓄積されないマイナス面もあった。その問題が表出したのが過剰在庫であった。各バイヤーが個人プレーで過剰に商品を仕入れるのに加え、仕入れた商品は各バイヤーが独自に作成した帳票で管理していたため上司のチェック機能が働かず、在庫が積み上がったのだ。
早期退職による人件費の節減や不採算店の撤退など、基本的なリストラ施策は実施したが、本格的な業績回復にはさらなる一手が必要である。あなたならどんな手を打つだろうか。
○支配型リーダーならこう行動する
個々のバイヤーに仕入れを任せている以上、過剰在庫の問題はバイヤーに責任があると支配型リーダーは考える。問題が大きいバイヤーにペナルティーを与えたり、人を入れ替えたりした。在庫削減ノルマをバイヤーごとに設定し、その実現を命令し進捗を報告させることも決めた。エースバイヤーには重いノルマを課し、ムチとアメを使って頑張ってもらおうと思った。
経験主義的で個人プレーが許される仕事の仕方は、効率性が多少悪くても組織が長年にわたり培ってきた文化であり、それは他社との違いを生み出す源泉にもなっている。したがって、この点は改善しないと決めた。
バイヤーたちは萎縮して動けず、エースバイヤーに負担が集中する。組織が疲弊するだけで、問題の根本的解決はできないまま失敗に終わった。
◎「サーバント・リーダー」はこう行動した！
これは無印良品を展開する良品計画が01年に赤字転落し、松井忠三現会長が社長に就任したときのケース。社長就任の翌年に松井会長は早くも増収増益を達成し、V字回復を果たした。
社長に就任すると松井会長はまず、全国すべての店舗を行脚し、現場を見て、店長と話し合い、夜は共に飲んで現場の従業員と交流をはかった。
そこから松井会長は、組織文化に問題があると考えた。業務の標準化がなされず個人プレーが横行すると業務効率が悪くなり、店舗や従業員によって業務のバラツキが生じて、過度に個人に負担が集中する問題も生じるからだ。
そして取り組んだのが業務全般の「概念化」である。仕組みがあれば作業の無駄がなくなり、誰でもその仕事を担当できるようになる人材育成上のメリットもある。仕組みどおり頑張れば、みんな成果を出せるようにもなる。そこで店舗業務を網羅した「MUJIGRAMU」と本社で使用する「業務基準書」というマニュアルを構築した。これらは現場で発見された問題点や改善点を毎月更新し、ブラッシュアップされているのが特徴だ。
過剰在庫の問題については、販売情報管理のフォーマットを使用させるとともに、商品開発や仕入れの仕組みを見直しコンピュータで管理することで大幅な削減に成功した。
松井会長は現場社員の声の「傾聴」による解決からコンセプトを概念化し、徹底的に実行していった。これは従来の企業文化の否定でもあるが、それを外部ではなくセゾングループ出身の経営者が自ら実行した点が特筆されよう。
概念化による問題の解決は、問題の原因を「人災」ととらえるアプローチとは結果が大きく異なる。問題を個人のせいにすると「その担当者を代えればいい」という発想で終わってしまい、根本的な問題の解決にはつながらないのである。
良品計画の概念化は、従業員の仕事を楽にしながら成果を出せるようにし、人材育成にも寄与しているのだ。
（日本サーバントリーダーシップ協会理事長 真田茂人 構成＝宮内健）
