上場廃止から10年、“眠れる獅子”西武HDの大変貌【1】
増税の影響で同業他社が苦戦するなか、同社の2015年3月期第2四半期の連結決算は、過去最高益。度重なる危機をどのように乗り越えたのか。
■投資家が期待を寄せる日本屈指の“不動産王”
14年4月23日、念願の上場を果たした西武ホールディングス（以下、西武HD）。株価は初値の1600円から、8月には2300円を超え、現在は2200円台を推移している。
対して、東急電鉄の株価が700円台、小田急電鉄が1000円台、阪急阪神ホールディングスが600円台、東武鉄道が500円台。こうした私鉄ライバル企業より、西武HDが非常に高い株価を維持し続けているのはなぜか。それは、西武HDが、単なる鉄道やホテル会社ではなく、日本一の不動産会社だからだ。
西武HDが保有する都内23区内の土地は約46万平方メートル。三菱地所の約33万平方メートル、住友不動産の約31万平方メートル、三井不動産の約25万平方メートルと比較しても断トツの広さだ。このほか、23区以外の都内に約4246万平方メートルの土地を保有しており、合計すると日本全国に1億3600万平方メートル以上。山手線内エリア2つ分を超える面積になる。
では、どれだけの企業価値があるのか。みずほ証券アナリストの鈴木克彦は西武HDの魅力を「広大な土地を持ち、その土地をバリューアップする新しい話題が上場後、次々に出てくること」だという。
「グランドプリンスホテル赤坂の新館跡地の再開発事業『紀尾井町プロジェクト』では、完成予定の2年も前に、ヤフージャパンがメーンテナントとして入居することが決まりました。普通は竣工に向けて、1年前から半年くらいに決まっていきますから、それだけでも非常にポジティブです。ほかに池袋本社ビル跡地、所沢駅前などの再開発が決まっていますし、決定事項ではありませんが、 としまえん（東京都練馬区の遊園地。西武鉄道子会社の豊島園に業務委託して運営）の土地を、東京都が買い上げる話があります。としまえんの敷地は推定20万平方メートルで、この評価額は600億円。簿価の132億円を控除すると468億円の売却益が見込まれます」
鉄道、ホテルに加え、莫大な広さの不動産。多くの可能性を秘めていることが、投資家の期待を誘っているのだと鈴木は見る。
■再建当初は「貸し渋り」に「社員バラバラ」
西武グループ（現・西武HD）中核企業である西武鉄道は、2004年3月1日、総会屋に対する利益供与事件で役員が逮捕され、10月13日には、コクド（リゾートエリアのプリンスホテルなどを所有運営）とプリンスホテルが保有していた西武鉄道株を他人名義で保有する、有価証券報告書虚偽記載が発覚。オーナー経営者だった堤義明がグループ全役職を辞任し、12月17日、西武鉄道の上場廃止が決定した。
その後、西武グループの再編成を決定する西武グループ経営改革委員会が設置され、メーンバンクであるみずほフィナンシャルグループの代表として委員に就任していたのが、西武グループの再建から再上場を陣頭指揮してきた、現・西武HD社長の後藤高志だった。
後藤は05年2月1日に西武鉄道の特別顧問に就任した。
特別顧問就任の記者会見で後藤は自らに言い聞かせるように「朝のこない夜はない。1日も早い再生に従業員と力を合わせて全力を尽くす」と語ったが、目の当たりにした現場には難問が山積だった。
「取引金融機関の中には貸し渋りや貸しはがしをするようなところもあった。飛行機に例えるなら、厚い雨雲の中に飛行機が入って視界不良、ダッチロール状態でコントロールも利かない。とにかく急上昇して雷雲の上に脱出しなければならない状態だった」
そこで後藤は、財務面の改善と不良資産の圧縮を断行することを決断する。
05年8月に持ち株会社によるグループ再編を決定すると、11月には米大手投資ファンドのサーベラス・グループおよび日興プリンシパル・インベストメンツと資本提携し、総額1600億円の資本増強を受ける。それとともに「3カ年事業計画」を発表し、「峻別と集中」「企業価値の極大化」の2大コンセプトのもと経営改革を進め、西武HDの経営再建を進める方針を打ち出した。
「峻別と集中」では、日本全国に展開してきたホテルやスキー場、ゴルフ場を徹底的に精査した。05年2月から現在までの間にホテルは売却や廃業、営業中止などで80カ所から50カ所、ゴルフ場は52カ所から31カ所、スキー場は35カ所から10カ所に絞り込まれている。
06年2月、後藤は、それまで独自でリゾート開発を進めていたコクドをプリンスホテルに吸収合併させ、さらにグループ全体の持ち株会社「西武HD」を設立。その傘下に西武鉄道とプリンスホテルを置いた。グループ一体で経営改革に取り組める組織づくりをしたのだ。
しかし、組織再編や資金調達だけでは経営再建は進まない。後藤が社長就任当初から感じていたのは、ソフト面の経営改革が急務ということだった。
「僕が西武に来たときに驚いたのは、社員たちがバラバラだったことです。当時の西武鉄道グループは不動産やリゾート開発を行うコクド、西武鉄道、プリンスホテルを中心にグループが形成されていた。しかしグループ内の人事交流がなく、社員同士の面識もなかった。社員間の仲はむしろよくなかったといってもいいかもしれない」
そこで後藤は、グループ再編と同時に経営理念や社員の行動指針となる「グループビジョン」を制定する。そしてグループビジョン実現のために、どんな施策が必要かをグループ社員間で話し合う機会を設け、後藤自身がことあるごとに「グループ社員が一丸となって取り組んでいくこと」や「風通しのいい職場づくり」「職場は一人ひとりが築き上げていくもの」と訴え続け、毎年社員に対して定点アンケートなども実施した。そのほか、内部統制基本方針を定めてコンプライアンス体制を整備し、経営改革の浸透を図るなど、上場に向けたソフト面の意識向上を行った。
ところが、経営が軌道に乗り始めていた09年、リーマンショックの影響で連結当期純利益は赤字に転落する。
■続く逆風を「奇貨」として取り込んだ男
西武グループが苦境に追い込まれた09年4月、みずほフィナンシャルグループからプリンスホテルに総合企画部長として出向してきたのが、西武HDの現・総合企画本部経営企画部長兼第二事業戦略室長で取締役上席執行役員の西井知之だ。
「リーマンショックで受けた打撃は大きかった。09年度には売上高がグループ全体で1200億円、ホテル事業だけでも190億円減少しました。当時はホテル事業だけで1680億円ぐらいの売上高でしたから、そこから190億円の減少は相当厳しかった」と西井は当時を振り返る。
「『もっと売り上げを伸ばせ』と号令をかけ、同時に利益も上げなければならない。ところが当時のプリンスホテルは『峻別と集中』が経営再建の最大の課題で、現場のオペレーションにまで十分改革ができていなかった。現場は売上高にばかり目がいき、収益性が意識されていなかったのです。極端な割引で稼働率を上げようとしたり、採算度外視で食材を提供していたこともあった。それぞれのホテルが独自に動いていたため、本社が一括してコントロールすることが難しい状態でした」
西井をはじめとしたプリンスホテルの企画部門が毎週違う事業所に行き、一つ一つのコスト構造を細かくチェックし、無駄をなくすように指導して回った。「数字を見ながら、『客室単価があまり良くない現状で、新聞を一律で入れるのはどうか』とか、そういった会話をしていくことで、従業員にもコスト意識が生まれてきたのです」。
さらに西井は、宿泊単価と需要をコントロールし、利益を最大限にするためにレベニューマネジメントにも力を入れる。さまざまなデータから需要を予測し、最適な時期に最適な価格を設定し、一室あたりの客室売上高の最大化を図るのがレベニューマネジメント。曜日や季節も加味しながら、価格設定をしていく必要がある。
「研修を定期的に何度もやりました。しかし、言葉としては知っていても、実際に価格と需要をきちんとコントロールできる人は全従業員中、3〜4人しかいなかった。そこで、その従業員や外部スタッフを指導者にし、各ホテルを回ってもらいました。ホテルごと、最低一人はレベニューマネジメントができるよう、人材育成をしたのです。そうしないと、高輪プリンスと品川プリンスで値下げ競争、なんてことも起こりかねないからです」12年3期と15年3期（ともに第2四半期）のシティホテルの平均販売室料を比べると、3年間で2641円も増加していることがわかる（図参照）。後藤が「利益なき繁忙」と呼んでいた価格競争から脱し、プリンスホテルのレベニューマネジメントの成果は、10年後半あたりから徐々に効果が表れ始めた。
ところが、ここでまた後藤が「いままでの10年で一番つらかった出来事」と話す大事件が起こる。11年3月11日の東日本大震災だ。
このときは西武HDを収益面で支えてきた西武鉄道までもが計画停電のために1カ月にわたって通常運行ができなかった。業績が上向いていたプリンスホテルも国内外からキャンセルが殺到し、稼働率が大幅に下落。
しかし、「そんなときでも収益は上げなければいけないし、奇貨としてそれに取り組むチャンスだと従業員に実感してもらえばいい」と、西井は発想の転換をする。固定費を圧縮するため、プリンスホテルでは早期希望退職を募り、575人が応募し、約40億円の特別損失を計上したが、チェーンメリットを生かしたコストコントロールに着手できたことがなにより大きかったという。
「ホテルの購買部門で一番大きなウエートを占めるのは食材です。それまでは料理人の食材へのこだわりが優先されていたのですが、ある程度食材を共通化してバーゲニングパワーを発揮し、単価を引き下げ、アメニティはアイテム数を減らして効率的な購買にしました。それまでホテル単位で行われていた予約や経理業務もエリアでまとめてできるようにしました」
外部の業者に委託していた客室清掃やベッドメーキングのような業務をグループ企業に替える。夏に繁忙期を迎える軽井沢や大磯などにはシティホテルや苗場などの従業員に勤務させ、冬はその逆の配置にするなど、人員配置においても効率化を図った。
こうして、東日本大震災以降、国内の需要喚起で収益力を高め、12年には再びインバウンド（訪日外国人旅行）獲得に向け動きを加速させていく。
西武HDにとって、プリンスホテルの経営が軌道に乗ったことでグループ全体の収益が安定、上場はもう目前に見えてきた。
（松崎隆司＝文 矢木隆一＝撮影）
