「顧客志向で顧客が増えない」原因は何か
マーケティングにおいて「顧客志向」は基本だが、その方法を誤ると「思考の罠」へと転じることになる。「顧客志向」の課題は、連立方程式を解くことであると筆者は説く。
■高度な技術を開発すれば事業は成功するか
「顧客の声に忠実であることが優良企業を苦境へ追い込んでいる」。このような指摘を、高名な経営戦略の理論家であるクレイトン・M・クリステンセン氏が、その主著、『イノベーションのジレンマ』のなかで行ったのは1997年のことである。「顧客志向が企業の苦境の原因」という指摘は、マーケティングの意義を根幹から揺さぶるような主張のようにも思える。今回は、この顧客志向の罠を企業が乗り越えていくための道筋を、同じく高名な戦略的マーケティングの理論家であるジョージ・S・デイ氏の見解を参照しながら検討していくことにしよう。
そこから見えてくるのは、顧客志向という課題を実践することの重たさである。「顧客を事業の土台とする」という命題はわかりやすい。だがその実践は、体力的にも知的にも重たい課題なのだ。
クリステンセン氏は、技術開発の先端をいくイノベーターが直面するジレンマを指摘する。このジレンマを乗り越える努力を怠れば、いかに日本の産業が技術開発やものづくりに長けていても、「技術立国」は絵に描いた餅となる。このことを私たちは肝に銘じておく必要がある。
さて、クリステンセン氏は、ハードディスクドライブの技術革新の歴史を振り返り、「高度な技術を開発すれば、事業は成功する」との思い込みの危険性を、次のように指摘する。
ハードディスクドライブの世界的なリーダー企業であるシーゲイト・テクノロジー社は、80年代に3.5インチのハードディスクドライブの事業化に乗り遅れるという失態をおかした。このときにシーゲイトは、技術開発で後れを取ったわけではない。シーゲイトは高度な研究開発力を誇るイノベーション企業であり、3.5インチのハードディスクの技術開発でも最先端を走っていた。
何が問題だったのか。市場サイドに目を向けると、シーゲイトは当時5.25インチのハードディスクの最大手企業だった。そして、この3.5インチより一回り大きいハードディスクの主要顧客は、IBMをはじめとするデスクトップ・パソコンのメーカーだった。当時は現在とは異なり、据え置き型のパソコンがまだ主流の時代だったのである。
■優良企業のシーゲイト社が苦境に陥った理由
当時のデスクトップ・パソコンのメーカーが求めていたのは、60MBの容量のハードディスクだった。しかし、新しい3.5インチのハードディスクドライブの利点は、小型軽量性、耐久性、省電力であり、容量については、わずか20MB程度だった。デスクトップ・パソコンのメーカーは、同時に1MB当たりのコストも重視していたが、この点でも3.5インチのハードディスクは5.25インチと比べて相当に割高だった。
最先端の技術はあるが、顧客はそれを求めていない。このジレンマのなかでシーゲイトの経営陣は、主要顧客の意向に合わない選択はできないと考えた。同社は、低コストでの大容量化の実現がより容易な5.25インチのハードディスクの開発に力を入れることになった。
その一方で、3.5インチのハードディスクの開発は、シーゲイトをスピンアウトした技術者たちを中心にした新興企業によって続けられ、やがて新たな市場が見いだされていった。どのような販売先があったのだろうか。それは、当時はまだ目新しかったポータブル・パソコンを手がけていたメーカーだった。現在のモバイルタイプやノートタイプのパソコンの前身となるような製品を手がけていた一群のメーカーである。
これらのメーカーがハードディスクに対して求めていたのは、軽量であること、小型であること、高い耐久性があること、そして消費電力が少ないことだった。これらの要件が満たされるのであれば1MB当たりのコストの高さはあまり問題視されなかった。
こうしてこの新興企業は、市場を獲得することでキャッシュを獲得した。そのため、さらなる開発投資を行うことが可能となった。そして、3.5インチのハードディスクの容量の増大と低コスト化が進み、3.5インチのハードディスクはデスクトップ・パソコンにも装着されるようになっていった。
なお、その後のシーゲイトは、果敢にM＆Aを行うことで失地を回復していく。しかしそれは後日談であり、上述したプロセスにおいて、シーゲイトがせっかく成し遂げた技術開発の成果を事業化するチャンスをみすみす見逃し、自らの主要市場に強力なライバルを呼び込んでしまうことになったことは否定できない事実である。
クリステンセン氏は、この問題の原因は、「主要顧客の意向に合わない選択はできない」とのシーゲイトの判断にあったと指摘する。すなわち、顧客の声に忠実であることが、優良企業を苦境へと追い込んでしまったというのである。
■企業が直面する2つのタイプの顧客とは
このクリステンセン氏の指摘から、私たちは何を学ぶべきなのだろうか。顧客志向は誤った経営思想だと考えるべきなのだろうか。
顧客志向の危うさについては、さらにジョージ・S・デイ氏が、次のような示唆に富む見解を提示している。デイ氏は、企業が2つのタイプの顧客に直面していることに注目する。第1は、企業が現在取引を行っている顧客（顕在顧客）であり、そして第2は、企業が現在は取引をしていないが、将来新たな取引が始まる可能性のある顧客（潜在顧客）である。前者は短期の企業経営に欠かせない顧客であり、そして後者は長期の企業経営を拡大する顧客である。
さて、この区分にしたがって、問題を見直すと、クリステンセン氏が指摘していたのは、「企業が、現在の取引先（顕在顧客）に気を取られるあまり、未来の顧客（潜在顧客）に目を向けないことから生じる弊害」だったことに気づく。
このような企業姿勢、さらにはその背後にある企業組織の制度や構造、文化の問題を、クリステンセン氏は指摘していたのである。つまり、クリステンセン氏が指摘していたのは、顕在顧客を志向することの弊害であって、潜在顧客を志向することの弊害ではなかったということになる。つまり、クリステンセン氏は、顧客志向を全面的に否定したわけではなかったのである。「顧客志向を、単なるきれいごとではなく、企業成長の本当の駆動力にしたい」。企業の経営者やマーケティング担当者がこのように考えるのであれば、顧客という存在の本来的な多様性に真摯に向き合わなければならない。顧客とは、顕在顧客だけではない。しかし「顧客」というと、常識的な企業人は、日頃取引のある顧客の顔を思い浮かべてしまうようだ。
しかしそこに留まっていては、企業は、自らの成長の機会を繰り返し見逃すことになりかねない。クリステンセン氏が戒めたのは、この顧客志向の誤用である。
さらに言えば、この顧客の多様性に挑むには、「顕在／潜在」という切り口以外にも、さまざまな切り口があることに目を向けるべきだろう。たとえば私たち大学人は、日々キャンパスを行き交う学生たちという「顧客」に接している。しかし彼らが、私たちが向き合うべき顧客のすべてかというと、そうではない。彼らのご両親、あるいは彼らを毎年大学へと送り出してくださる高等学校の先生方、さらには彼らを採用してくださる企業やNPOや官公庁の幹部や人事担当者の方々もまた、大学の重要な顧客である。
「顧客志向の罠」とは何だったのか。顧客という存在の多様性から引き出せるはずの可能性を、企業が特定の顧客との関係に限定して問題を考えることによって閉ざしてしまう――すなわち顧客志向の課題は連立方程式を解くことだということを忘れてしまう――ことによって、顧客志向は「思考の罠」へと転じる。このことに、われわれは注意しなければならない。
マーケティングにおいて、この思考の罠から抜け出すためには、まずは、顧客という存在は本来は多様なものだということを忘れないようにしなければならない。そしてその次には、この多様性に潜む可能性をつなぎ合わせるストーリーを次々と新たに実現していくという課題に挑まなければならない。
たとえば、近年のサントリーのウイスキー事業は、従前からのファンとの間に培ってきたブランドの世界観を大切にしながら、新たな顧客層として若年層を見いだし、そこに新しい飲み方に合ったハイボール（1次会で飲むウイスキー）を提案することで、市場を再活性化させている。
こうした連立方程式を解く努力を怠ったまま、「高度な技術を持ちながら、自社の事業が成長しない」とぼやく。さらには「人口減とデフレの進む日本では、それも仕方がないのだ」と考えてしまう。皆さんの会社では、このような病理が生じていないだろうか。もしそうなのであれば、自社の顧客創造を阻害している要因は何なのかを真剣に検討してみるべきだ。日々のマーケティングにおける戦略的意思決定における優先順位の付け方、あるいはその背後にある企業組織の戦略や制度、構造、文化が、顧客創造に向けた組織の動きを阻害してはいないだろうか。もしそうなのであれば、調査手法やプロモーションのような、小手先の対処で問題が解決する見込みは少ない。顧客志向とは重たい課題なのだ。そして、この重たい課題に向き合うことを怠った企業が、顧客迎合に流されることによって、顧客志向の罠が生じるのである。
（神戸大学大学院経営学研究科教授 栗木 契＝文 図版作成＝平良 徹 写真＝PANA）
