外国人部下：万国共通「ほめられたい気持ち」を活用 −リコー社長 三浦善司氏
最高益更新、構造改革の真っただ中、イノベーションの途上……。それぞれの局面で求められているのはどのようなリーダーなのか。
1936年創業のリコーは3年後に80周年を控え、今年は構造改革仕上げの年。成長と体質改造の同時実現を近藤史朗前社長と二人三脚で進めてきた三浦社長は「効率化を文化にまで定着させたい」という。8月には非効率的になりがちな本社機能をスリム化した。財務出身だが、フランスや米国など海外経験が長く、営業や企業買収などにも携わってきた。空手は黒帯、いまも帰宅後の日課は筋力トレーニングだ。酒はあまり飲まず、健康管理に気をつけるストイックさを持つ。
――これまでどんな仕事を？
【三浦】父が技術屋だったから、自分も技術屋になりたかった。東京で育ち、大学は工学部。大学院で経済学を学んだが、実業を知らない人たちの世界と気づいて博士課程まで進むつもりにはなれなかった。
最初に配属されたのが経営管理本部計画部で、予算管理を担当。夜ひそかに経理学校に通って勉強した。2年後の79年、オランダに赴任したが、当時リコーは自社ブランドの営業をやっていなかった。売っていたのはオフセット印刷機とカメラのみだった。
84年に帰国し、為替担当になった。為替予約やオプションが世の中に広まっていない頃で、外資系銀行にいろいろと教わった。にわか専門家となって逆に税務署や旧興銀に教えたこともある。4年ほど財務の仕事をして、オランダ、フランス、イギリスを回った。
――苦労した仕事は？
【三浦】やはりフランスだ。言葉の問題もあった。90年代初頭でもまだまだフランス語中心の国で、会社の書類は全部フランス語でなければダメだ、とお達しが出たこともある。フランス語ができないと仕事にならなかった。一計を案じ、自分はフランス語を勉強するからと、フランス人に英語を勉強してもらった。結局、相手のほうが英語の上達が早かったから、社内公用語は英語になった。
立て直しのためにリコーフランス社長として赴任したのだが、最初に全員を集めて、わざと「経済的理由による解雇をします」とスピーチした。ショック療法だ。本社機構も丸の内のような場所から、郊外に移した。いわゆる丸の内レディのような社員は辞めていった。偉そうにしていた社員は、別の偉そうにしている社員の部下につけた。
フランス人は自分の非を認めたがらないというが、最終的に思ったのは、皆いい仕事をしてほめられたいということだ。「あなたがいい仕事をしたいなら、私もいい仕事をしたい。いい仕事の基準はこれだ」と明文化した。最初は仕事への考え方が違う人々だと戸惑ったが、以来見違えるようになった。こちらは言葉もできないし、すべて無手勝流。失敗すれば辞めようと腹をくくっていた。
――構造改革に対する抵抗は？
【三浦】リコーには三愛精神がある。三愛とは人を愛し、国を愛し、勤めを愛する精神。最初に人がくる。そんな文化だからリストラは大変だったが、リーマンショックなど非常時に甘いことは言っていられなかった。
ただ、財務的な考え方だけでは冒険できない。リスクを勘案しつつ、アグレッシブに動くことも大切だ。モットーは使命感と情熱。私は社長になりたいと思ったことは1度もないが、どんな仕事も自分がやらないでどうするという気持ちでやってきた。社長であることも、組織の中での自分の役割と捉えている。問題は本社。現場で問題が見つかったら、本社はそれを非難するのではなく、サポートするためにある。
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1950年、青森県生まれ。76年上智大学大学院経済学研究科修士課程修了、同社入社。93年リコーフランス社長。2000年リコー執行役員経理本部長、05年専務CFO、11年副社長、13年4月より代表取締役社長執行役員CEO。
［出身高校］非公開［長く在籍した部門］経理部門
［趣味］筋トレ、能面の面打ち［座右の書］『三国志』、ドラッカー
［座右の銘］ミッション・パッション・インテグリティ（誠実さ）
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（國貞文隆＝構成 尾関裕士＝撮影）
