ハラスメントを避けつつ「令和の新入社員に好かれる」シンプルな方法…「会社は学校じゃない」はもう通用しません
「最近の若手は、何を考えているのかさっぱりわからない」「パワハラと誤解されるのが怖くて、まともに指導もできない」
4月になり、新入社員が入社したものの、令和世代の若手社員との“距離感”に頭を抱えている管理職は多いだろう。
わからないなら理解しようと、実際の新卒世代の声を聞いてみると、さらにややこしい。株式会社ベースミーが行った調査によると、新卒世代が求める管理職の姿は、「フランクに話せる関係」と「業務以外には深入りしない距離感」がほぼ同数で拮抗。一見矛盾した結果に、さらに接し方が分からなくなる人も多いはずだ。
前編記事『「褒めてほしい…でも近付きすぎないで」管理職を追い詰めるイマドキ若手社員の“難解すぎるホンネ”データで判明』に続き、今回の調査結果をもとに「令和の管理職は、どのように部下と接するべきなのか？」、人事のプロであるThinkings株式会社 組織再考ラボ フェローの曽和利光氏に解説してもらう。
「雑談はOK、でも踏み込みはNG」若手の距離感の正体
マネジメントの難易度をさらに上げているのが、若手との「距離感」の取り方である。
勇気を出してプライベートな話題を振れば「それ、ハラスメントですよ」と冷ややかな視線を浴びる。かといって仕事の話だけに徹すれば、「冷たくて相談しにくい上司」と陰口を叩かれる……。どちらに転んでも失敗が目に見えている。
「若手が求めているのは、『仕事上は話しやすいが、私生活には踏み込みすぎないでほしい』という、境界線を保ったうえでの近さなのです」 （曽和氏）
このジレンマを解消する鍵は、「こちらから質問することではなく、上司側からの自己開示にある」と、曽和氏は強調する。
「私はこれを『問わず語り』の環境づくりと呼んでいます。たとえば、『過去にこんなミスをしてしまったけど、こうやってリカバリーしたんだ』といった仕事上の経験や、『最近こういうことで悩んでいてね』といった価値観に関わる話を、上司の側から少しずつ共有していく。すると、それが、部下にとっての安心感や親しみやすさにつながっていきます」
曽和氏が管理職向けの研修で行うワークに、「自分のプライベートに関する10問のクイズを作る」というものがある。この意図を、曽和氏は次のように話す。
「管理職が出題者になって、自分の出身地や前職の経歴、飼っているペットなどを、部下（チームメンバー）に向けて出題してもらうんです。すると、多くの場合で部下はほとんど答えられない。つまり、ほとんどの管理職は『プライベートな姿が見えない、正体のわからない人』になっているんです。何者かわからない相手に、心を開いて相談するのは難しいですよね」
得体の知れない人と認識されてしまっていては、プライベートに踏み込んで欲しくないと感じるのも、下手なことを聞かれるとハラスメントに感じてしまうのもやむを得ない。
まずは自分から自己開示をし、「自分はこういう価値観の人間だ」と知ってもらう。そうした積み重ねが安心感につながり、若手の側から自然と相談や情報共有が生まれていく。
相手の領域に踏み込んで質問を重ねるのではなく、自分が先に腹を割り、相手が話しやすい状態を作ること。これこそが、令和における安全な距離感の作り方だ。
若手が求めているのは「若い上司」ではない
「若手と年が離れすぎている自分は、もう彼らの良き理解者にはなれないのだろうか」。ふとした瞬間に、そんな疎外感を抱く管理職も少なくないはずだ。
しかし、調査結果は意外な事実を物語っている。「どんな上司にマネジメントされたいか」という問いに対し、最も多かった回答は「特に気にしない」。次いで支持されたのは「5〜10歳上の上司」だった。彼らが求めているのは、単に「年齢が近いこと」ではない。「仕事の意味」や数年後の自分をイメージさせてくれる存在なのだ。
では、年齢が離れたベテランはお手上げなのかといえば、決してそうではない。曽和氏は、いま管理職に求められているのは、会社の目標を若手個人のメリットへと読み替える「翻訳力」だと指摘する。
「かつては『お客様第一』や『チームの一体感』といった会社視点の言葉だけで、組織は動いてきました。しかし、いまの若手にはそれだけでは届きません。この業務が、彼ら自身のスキルをどう磨き、将来の選択肢をどう広げるのか。会社視点の言葉を、『本人にとっての意味』へと補足し、丁寧に翻訳して伝える姿勢が不可欠です」
組織の論理を押し付けるのではなく、「これは君のキャリアにとって、こういうプラスがある」と意味付けを行う。このひと手間を惜しまない姿勢こそが、世代の壁を越える鍵となる。
ここまで「具体的な言語化力」「問わず語りによる自己開示」「意味付け（翻訳）」という、これからの管理職に求められるポイントを見てきた。しかし、これほどまでに高度なコミュニケーションを、一人の管理職がすべての若手に対して完璧にこなすのは限界がある。価値観が多様化し、世代間の共通認識すら持ちにくい現代において、一人の上司があらゆるタイプの部下と相性よく関わるのは、かなり難易度の高い話だ。
「だからこそ、一人で抱え込まないことが重要です」
曽和氏は、一人の上司がすべてを背負うのではなく、複数のメンバーで育成を分担する「チームでのマネジメント（シェアードリーダーシップ）」の有効性を指摘する。
たとえば、直属の上司とは別に、価値観の近い5〜10歳上の先輩社員をメンターとして配置する。あるいは、部署の枠を超えた「斜めの関係性」を活用してフィードバックを行う。育成の担い手を多角化することで、上司一人の心理的負担は軽減され、メッセージもまた、若手の心に届きやすくなるはずだ。
これからの管理職に求められる「線引きのアップデート」
「最近の若手は扱いづらい」と嘆く前に、まず見直すべきは、自分自身のなかにある「コミュニケーションの線引き」である。若手が変わったというよりも、時代や働き方が激変し、かつての“正解”だった距離感が、もはや機能しなくなったと捉えるべきだろう。
かつては「会社は学校ではない」と突き放し、仕事は現場で盗み見るものとされてきた。しかし今は、環境の変化によって、仕事の意味や進め方をあえて「言葉」にして伝える必要性が、かつてなく高まっている。
これまでの成功体験を一度脇に置き、境界線を適切に引き直す。安心して関われる距離感を保ちながら、具体的に伝え、意味付けを行う。それこそが、令和の時代を生き抜く管理職に求められる、新たなマネジメントの姿といえる。
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■調査概要
調査対象：24〜27卒の大学生
有効回答数：450名
調査方法：インターネット調査
調査時期：2025年12月
調査機関：株式会社ベースミー
URL:https://baseme.co.jp/news/rpggdDB1
