日本人お得意の｢社内政治｣が海外から注目されている…アメリカの研究者が感心した"根回し"のすごい効果
※本稿は、木村琢磨『社内政治の科学 経営学の研究成果』（日経BP）の一部を再編集したものです。
■障害になりそうな上司の「外堀」を埋める
社内政治の代表例ともいえる「根回し」「ゴマすり」の例をいくつか見ていきましょう。
根回し
事例1
ミドルマネジャーの佐藤さんは、カスタマーサービスの方針を変更し、新しい体制に刷新することを役員会議で提案したいと考えています。しかし、いきなり会議で提案するのではなく、その1カ月前から役員たちとランチや雑談の機会をつくり、提案の内容を事前に説明しました。
事例2
プロジェクトリーダーの石川さんは、新しいプロジェクトマネジメント用システムの導入を提案したいと考えています。しかし石川さんは、IT部門が業務過多を理由に反対する可能性が高いと予想しました。そこで石川さんは、全体会議の前にIT部門長と非公式に会い、導入スケジュールや必要なサポートについて意見を聞きました。
事例3
総務部の望月さんは、フリーアドレス制度の導入を提案しようと思いました。しかし、直属の上司である総務課長は保守的で、職場の慣行をあまり大きく変えたがらないタイプです。そこで望月さんは、総務課長が営業部門にいたときの先輩や上司など、総務課長に対して影響力を持つベテラン社員たちにまず個別に相談しました。
■社内の「敵」のキーパーソンから懐柔
事例4
研究開発部長の村山さんは、成功すれば大きな成果が出ますがリスクも大きいプロジェクトに予算をつけてもらいたいと考えています。村山さんは、予算会議の数週間前から、競合他社の成功事例を経営陣にさりげなく紹介したり、財務担当役員を実験室に案内したりしました。
事例5
マーケティング部と製造部は以前から意見が合わず、何かと対立しています。しかし、今度の新製品のキャンペーンでは両部門の緊密な連携が必要です。マーケティング部の部長を務める桐原さんは、正式なプロジェクト会議の前に製造部長をはじめ製造部のキーパーソンを昼食に誘いました。そして食事をしながら、これまで抱いてきた不満を語ってもらい、どのように改善ができるかを話し合いました。
これらは根回しと呼ばれる事例です。これらの例が示すように、根回しは正式な会議の前に
・ 意見をすり合わせる
・ 関係者の支持を確保する
・ 事前に情報を提供して新しい提案に対する心理的ハードルを下げる
・ 影響力のある人に陰で動いてもらう
など、さまざまな目的で行われます。根回しは社内政治的な行動としてよく挙げられるものの代表例です。
■1年に1回だけ上司をベタ褒めする人
ゴマすり
事例1
木下さんは、年次評価が近づくと「先日のプレゼン、本当に勉強になりました」「あの判断、さすがですね」などと、上司を対面で褒める頻度が高くなります。上司が評価点をつける前に自分の好感度を高めようと、タイミングを計ってお世辞を言っているようです。
事例2
森さんは部門会議で部長の発言に対して「まさにその通りです」「鋭いご指摘です」といった発言を繰り返します。実際には森さんの考えは部長と異なっていますが、そのことは黙っています。少し異なる程度ならば意見を述べることはありますが、その際にも「私もそのように思っています」といった同調の言葉を前置きします。
事例3
近藤さんは社内プレゼン資料を作成する際、上司が好む言い回しを用います。近藤さんの上司は「心理的に安全な職場」という言葉が好きなので、近藤さんはプレゼンの中で必ずといってよいほどこの言葉を一度は使います。しかし実際には、近藤さんは心理的安全性という言葉について勉強したことはなく、あまり興味もないようです。
■「信頼できる右腕」になるための努力
事例4
部長の吉田さんは数字にやや弱く、資料作成において数値をよく間違えて書いてしまいます。部下の武田さんは、プレゼン資料を提出する前に密かに吉田部長の作成した部分もチェックし、ミスがあれば「ここの数字を新しいものに入れ替えておきました」とオブラートに包んだ言い方でカバーします。露骨にゴマをすることはありませんが、上司に直接的にへつらうことなく、さりげない形で支援することで、「信頼できる右腕」としての地位を静かに確立しようとしているのです。
これらの事例はゴマすりと呼ばれる社内政治の例です。ゴマすりは、出世や昇進などで有利になるように、上司や権力者に気に入られようとする行動です。
人事評価は、たとえ業務での成果を重視した制度になっていても、評価者である上司の主観に左右される部分があります。また、毎年の人事評価と別に行われる役職昇進時の審査は多くの場合、定性的な評価を含み、上司の主観が影響します。そのため、自分を評価する人からの好感度は自分のキャリアに大きく影響することがあります。
■お世辞やマナーを超えた戦略的ゴマすり
事例1や2のように、評価のタイミングを見計らって褒める、会議で上司の発言に過度に同調する、といった行動は、直接的に好感度を上げることを意図したものです。
一方、事例3や4のように、上司の嗜好に合わせた言葉選びや、裏方としての支援を通じて好感度を上げようとする行動は、より戦略的で巧妙なゴマすりといえます。こうした行動は、単なるお世辞やマナーではなく、会社の中の権力構造や評価制度、人間関係の習慣を頭に入れつつ、それを戦略的に活用する試みといえるでしょう。
ここまでの事例を読んで、思い当たる場面が浮かんだ方も多いと思います。このような根回しやゴマすりは、一般的に社内政治と呼ばれています。皆さんの会社で行われている根回しやゴマすりは、巧妙で戦略的に行われている場合もあれば、習慣として行われているルーティン業務に近いものかもしれません。
■忖度や権力争いも「社内政治」の一つ
社内政治には、根回しやゴマすりのほかにも多くの行動があります。たとえば、派閥間の争いも社内政治の典型例です。「忖度」や「えこひいき」「権力争い」といった言葉を思い浮かべる方もいるかもしれません。
しかし「うちの会社では根回しはルーティンとして求められているから政治というほどではない」「私は別に政治をやろうと思って忖度をしているわけではない」という方もいると思います。
その背景には、「社内政治とは何か？」という定義の違いがあります。
社内政治の定義に関しては、学術研究の世界では長きにわたって論争が続けられています。学術的な定義は本書の第3章に回すことにして、ここではシンプルに、
・ 利害の不一致や対立があるときに
・ 正式なルートではない方法で
・ 他者や組織に影響を与えようとする行動
が社内政治だと定義しておきます。
ここでの「影響」というのは、何らかの変化を起こすことです。ただし、相手の行動を変えたり、意思決定をくつがえしたり、といった大きなものばかりではありません。相手を少し良い気分にさせた、相手の不安感を和らげた、といった小さな変化を起こすことも「影響」に含むものと考えてください。
本格的な定義は後に回して、しばらくの間は「自分が社内政治だと感じるものが社内政治」と考えて読み進めていただければと思います。
■海外でも「Nemawashi」が浸透している
前の会議で少し説明したときには好意的な反応だったのに、次の会議で突然反対されたことはありませんか？ あるいは、最初は評判が良かった自分の提案がなぜか最終段階で却下されたことはありませんか？ その裏には根回しが関係していたのかもしれません。
「根回し」はもともと、「根を回す」という意味の造園用語です。木を移植する前に根のまわりを掘り、あらかじめ新しい土地で根づきやすくしておく作業のことです。ビジネスの文脈では一般的に、正式な会議や意思決定の前に非公式に同意を取りつけることを「根回し」と呼びます。
この「根回し」という言葉は、海外でも「ネマワシ（Nemawashi）」として知られています。この言葉は日本で働く外国人ビジネスパーソンにも広く知られています。また、海外にある日系企業の現地スタッフの間にも、ネマワシという言葉は浸透しています。
海外でも「ネマワシ」は、日本での日常的な根回しとほぼ同じ意味で使われています。会議や決定の前に、調整役が関係者と非公式に話し合うような、合意形成のプロセスを指しています（※1）。
日本のビジネス文化においては、この根回しがさまざまな場面で必要とされています。特に、重要な意思決定の準備段階では、決定の前に根回しをしておくのが当然だという会社もあります。そうした会社では、会議に提案が上がる時点ですでに話はついています。つまり、主要な関係者からの支持を事前に得ていることが多いのです。このような「事前調整」が、意思決定に大きく影響することはよくあります。
■「創造的な合意形成手法」と評価
日本企業におけるネマワシの重要性は、海外の学術論文やビジネス書でもたびたび取り上げられています。米国の研究者マイケル・ウルフは、根回しが合意形成を円滑にすると述べています（※1）。根回しによって、利害の異なるメンバーの意見をあらかじめ調整することができ、衝突が避けられ、合意形成がスムーズになるからです。
また、同じく米国の研究者であるマイケル・フェッターズも根回しに注目しています。彼によれば、根回しは日本の「意見表明よりも合意形成が重視される文化」の反映です。そして、根回しには「裏工作」「陰謀」といったニュアンスがあるものの、創造的な合意形成手法という側面もあります（※2）。
ネマワシは、海外の人にとってはやや奇妙なものに見えているかもしれませんが、そのポジティブな面も広く認識されています。グローバル企業の中には、日本に赴任予定のビジネスパーソン向けの事前研修において、ネマワシを学習項目の一つに入れているところもあります。
いまや「ネマワシ」は、日本独自の文化的慣行という枠を越え、グローバルビジネスのキーワードとして英語圏でも認識されるようになっています。
※1 Wolfe, M. D. (1992). A theoretical justification for Japanese nemawashi / ringi group decision making and an implementation of a nemawashi / ringi group decision support system. Decision Support Systems, 8(2),125-140.
※2 Fetters, M. D. (1995). Nemawashi essential for conducting research in Japan. Social science & medicine, 41(3), 375-381.
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木村 琢磨（きむら・たくま）
昭和女子大学教授
博士（経済学、東京大学）。スタートアップでの勤務や組織・人事コンサルティング実務を経て、2018年より法政大学教授。2025年より昭和女子大学教授。主に経営学の分野で国際的に影響力のある学術誌に多数の論文を発表。2015年に International Journal of Management Reviews に掲載された論文は、社内政治研究における世界トップ10論文に選出。現在も国際的なジャーナルで研究成果の発信を継続中。専門は組織行動論と組織アナリティクス。企業の組織改革や人材戦略に関するコンサルティングや研修を行い、研究知見を企業の現場に応用する活動に取り組んでいる。
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（昭和女子大学教授 木村 琢磨）
