永守重信「発想の原点は“100年後にどうなっているか”」
「魁より始めよ」の言葉通り、日本電産のトップとして創業から40年、ずっと走り続けてきた永守重信氏。今年度はリーマン・ショック以降2度目となる“危機”もはねのけ、「V字回復」を導いた。永守氏を極限まで駆り立てるものは何なのか。
■正直にいえば私の読みが甘かった
危機ほど楽しいものはない――。困難と出合うたびにそう思う。克服することで、会社がますます強くなるからだ。
たとえば2008年のリーマン・ショック。世界経済に大混乱を来し、日本電産も直後には減収減益を余儀なくされた。だが私たちはこの危機に即刻立ち向かい早くも10年度には過去最高益を達成した。製造工程のムダ取りなどの構造改革を徹底し、会社の体質改善を進めたからだ。
わずか2年後、12年にも想定外の事態が訪れた。タブレット型PCの大流行にともなう、従来型PCの販売不振である。日本電産はPCの心臓部であるHDD向け精密モーターの最大手。ところがiPadのようなタブレット型にはHDDが組み込まれていない。この影響で精密モーターの世界需要は急減し、日本電産の業績にもブレーキがかかったのだ。
正直にいえば、私の読みが甘かった。いくらタブレット型が人気でも、精密モーターの販売に深刻な影響が出るまでは2年ほど余裕があると見ていたが、実際の変化は私の読みよりも早かった。その点は謙虚に反省しなければならない。だが、新たな危機に見舞われたおかげで、日本電産は一層の体質強化を実現できたのだ。これは危機の効用といってよいだろう。
日本電産の13年度決算は売上高、営業利益ともに急伸し、一時的な落ち込みからV字回復を遂げる見通しだ。四半期ベースではすでに売上高2100億円超と過去最高を記録し、営業利益も当初予想を大幅に上回っている（4〜6月期）。12年度末から取り組んだ新規の構造改革が効果を挙げているのである。
リーマン後の改革とは異なり、今回は1000億円超という豊富な営業キャッシュフローをバックに、不要設備の減損処理やラインの新設などを断行した。これにより、事業構造を根本から変えようという考えだ。
なぜ、根本から変えるのか。
いま起きている従来型PCからタブレット型への移行が、後戻りのできない不可逆の変化だと見ているからだ。HDDの需要そのものは、クラウド化の進展でデータセンターへの投資が活発化すればある程度は回復するだろう。しかし、HDDを搭載した従来型PCの時代はすでに過ぎ去ったのだ。
だとすれば、精密小型モーター（精密モーターと小型モーターの合算）を柱とする従来の事業構造から、将来性の高い車載用モーターや家電・商業・産業用モーターの比重を高めた、新しい事業構造へ切り替えていくのが自然である。
人は誰しも、自分が従事している仕事には冷静な目を向けにくい。異変や波乱があっても、それは「一時的なもので、やがて平常に戻るだろう」と思い込む。PCに関しては「タブレット型は文章作成、表計算などがやりにくく、本格的なPCの代用にはなりにくい。人気は一時的で、やがて従来型に回帰するだろう」などと考えてしまうのだ。私も当初、その罠に陥っていた。
私自身はどこへ行くにもノート型PCを持ち歩く。毎日数百本、週末なら500本に上るメールに長文の返信をつけたり、書類の決裁を行ったりしなければならず、スマートフォンやタブレット型では十分に処理できないからである。それだけに、タブレット型が無視できないほどに普及するとは思ってもみなかった。
しかしあるとき、いつものように飛行機の座席でPCを開いて驚いた。周囲の乗客の多くがタブレット型を操作していたのだ。時代が変わったのではないか。私はそう直感した。いまは事業構造を変えるときなのだ。
どのようなビジネスも永遠に成長することはなく、いつか必ずピークアウトする。したがって、新しいビジネスが軌道に乗ったら、その瞬間に次の転進先を想定し準備に入るのが望ましい。
日本電産の主力事業であるHDD向け精密モーターは、PC需要の伸びとともに長く成長期が続いてきたが、私自身は00年ごろにピークアウトするのが順当だと予測していた。だから精密モーターが伸び盛りだった1995年の時点で、将来性のある車載用モーター事業へ乗り出したのだ。
以来、日本電産はM＆Aを駆使して、車載用や家電・商業・産業用モーターといった隣接部門への進出を加速する。それは精密小型モーターのみに頼る「一本柱」の経営から、その他の事業を含めた「四本柱」へ事業構造を変えていこうと考えたからだ。私の長期戦略はこのころから変わらない。
ただ、変化のタイミングが少し早まったのだ。
従来型PCの時代は予想外に長続きし、途中の予測では10年代まで届くのは確実となった。私なりの読みでは、14年がピークアウトの年となるはずだった。それが実際にはiPadの大ヒットにより、2年ほど前倒しになったというわけである。
■どのようなビジネスも必ずピークアウトする
日本電産の事業構造はいま、車載用などの伸びにより「四本柱」に近づいてきた。15年度には売上高と営業利益の双方で、車載用および家電・商業・産業用モーターの合計が、精密小型モーターを逆転する見通しだ。車載用などの先には、電車、船舶、航空機といった、未踏の分野が待っている。
こうした変化は、将来にわたって絶え間なく続くだろう。どの事業もいつか必ずピークアウトするからだ。事業や商品はもとより、国家、企業、個人もすべて、どこかでピークを迎え衰退する。大きくいえばこれが私の歴史観である。
一つの事業が上向きになり、儲けを出し始めたらそれだけで慢心してしまい、立派な家を建て、高級外車を乗り回す人がいる。ピークアウトを警戒せず、したがって新しい事業展開を怠り、余裕資金を贅沢のために使ってしまう。これは失敗する経営者のパターンである。
だから私は贅沢をしない。家内も同じ考えで、家政婦を頼むでもなく一人で家庭を切り盛りしている。そればかりか、日本電産が大会社に成長してからも「倒産するのではないか」と心配し、子供の教育資金だけは会社の取引銀行とは別の銀行に預けていた。万一、個人保証を求められても、その分だけは手放さないで済むからだ。
「いまのような順境は絶対に続かない」
この感覚が私たちの中にはある。伸びるときがあれば縮むときがある。縮んだときに、どれくらい持ちこたえられるかが企業の命運を左右する。
トヨタ自動車の基礎を築いた豊田英二さんは会長時代に、2兆円もの内部留保を何に使うのかと問われて、こう答えたという。
「どんな危機が来ても4年間は持ちこたえられるようにするためです」
あの大トヨタもまったく慢心していないのだ。こうした慎重さは、永続する企業の一つの条件ではないだろうか。
さて、日本電産のことである。73年に創業してから40年。いまのスローガンは「100年後も成長している会社をつくろう」である。そのために何をするか。これが創業社長である私の発想の原点だ。
140周年を迎える2113年までに世の中はどう変わっていくか。その見通しを基に、グループの姿を最適なものに整えていこうと考えている。
いま着手しているのは、従来の連邦型経営から、グループ一体型経営への組織変更だ。たとえば13年には上場子会社だった日本電産コパル、日本電産トーソク、日本電産セイミツを株式交換によって日本電産の完全子会社とした。ほかにも売上高100億円台の孫会社を上場子会社と統合するなど、グループ会社の一体化を進めている。
目的は、世界のマーケットへ出ていくことだ。日本電産の販売先は従来、日本市場がメーンだったが、それがいよいよ世界中に広がってきた。現在、33カ国に233社の連結対象子会社が存在する。日本市場を相手にするだけなら、100億円規模の会社でもそれなりのパフォーマンスを発揮できた。しかし海外拠点が増え、販売だけではなく製造も現地で行うとなると、小さな会社の個別経営では対処できない場面が増えてくる。
たとえば進出先の労務問題、法律問題、知的財産権問題。これらに対処するには、それぞれの専門スタッフが必要だ。しかし社内に担当者が一人しかいないようでは、機動的な対処はおぼつかない。一方、日本電産本体には数十人規模の専門部隊が控えている。グループ全体でそのパワーを引き出すことができれば、相乗効果は大きいだろう。
■“健康体”を保つのが創業経営者の感覚であり役割
日本電産は40周年を期して、14年春に川崎市に300人規模の基礎研究所を開設する。この研究所も同様にグループで活用することを前提にしている。
連邦型の利点は、それぞれの会社に大きな権限があるから、経営陣のやる気を引き出しやすいことである。しかし05年ころを境に、世界のマーケット事情は変わってしまった。私の見立てでは、部品メーカーでは年商1000億円、装置メーカーなら年商500億円を下限に、それより小さな会社は単独では生き残れない時代になったのだ。
ただし、一体型経営はあくまでも当面の最適解にすぎず、時期が来れば、そのときの条件に合わせて別の形をとるはずだ。50周年を迎える23年には経営の「四本柱」がそれぞれ成長するので、本社がグループを一つに束ねるスタイルから、たとえば世界3極に統括本部を置く仕組みへ移行しているだろう。
新しい分野への挑戦も、次のような段階を踏んで進めるつもりだ。
「100年後も成長している会社」になるには、成長性は低くても時代の変遷に左右されない安定的な事業を確保したい。たとえば社会インフラ系の事業だが、この分野は他の商品と比べて投資額が大きい。そこで営業利益1000億円を目安に参入すると決め、利益の目途がついたので受注活動を始めている。
一方、低収益でも乗り出したい分野がある。BtoC、すなわち一般向けの最終商品である。
日本電産はいまBtoBのビジネスで売上高1兆円を射程にとらえている。ただ、部品メーカーのままでは2兆〜3兆円が上限だ。この先10兆円企業を目指すなら、いずれはBtoCに挑戦しなければならないだろう。
営業利益率5％未満と、決してもうかる事業ではない。しかし、一般向けの商品を扱えば会社の知名度が上がり、従業員のモチベーションが高まるといった効果がある。こうした要素を総合的に勘案し、営業利益が2000億円に達したところで本格参入するつもりである。
ところで、このように長期的なビジョンを持つのは私が創業経営者だからである。誤解を恐れずにいうと、創業者にとって会社とは自分の体である。どこかの部門が不調だということは、自分の体が痛むということだ。
たとえば、精密モーター事業が不調だということは右足が痛いということと同じである。もし会社が自分の体でなければ、痛む足は放っておいて、健康な左足のほうで収益を挙げればよいと考える。すると痛む足のほうに引っ張られて、全体の利益率が悪くなる。結局は会社全体の健康が損なわれるだろう。
しかし会社が自分の体であれば、痛むところはなんとかして治したい。健康な器官はそのままに、痛んだ器官をまず治療するのだ。そうすることで、痛むところ、すなわち赤字事業は一掃される。もし治らなければ、事業を売却することも選択肢の一つ。こうして健康体を保つのが創業経営者の感覚であり役割なのだ。
だから、私はこう考える。
「100年後も成長している会社」の創業経営者は、辞めてはならない。社長から会長、名誉会長と肩書だけは変わるだろう。私自身は代表取締役社長として経営と執行の両面を担っているが、執行の部分を後継者に譲り、経営に専念するときが来ると思う。
だが、自分の「体」である会社に一番の責任を負うのはいつまでも私である。尊敬する京セラの稲盛和夫さんは、すでに取締役を退任しているが、重要な経営判断には必ず関与されているという。
年齢は関係ない。会社に対して、燃えるような情熱があればいいのだ。
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1944年、京都府生まれ。63年京都市立洛陽工業高校卒。67年職業訓練大学校（現・職業能力開発総合大学校）を首席で卒業。ティアック、山科精器取締役を経て、73年日本電産を創業。仏ヴァレオの車載モーター、米エマソンのモーター事業買収などM＆Aを積極的に行い、精密小型モーターの開発・製造において、世界No.1の企業に育てあげた。
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（面澤淳市（プレジデント編集部）＝構成 宇佐美雅浩＝撮影）
