東京海上HD社長「社員が必ず伸びる3K」
■損保業界トップが語る、「いる人材いらない人材」
──損保業界を取り巻く環境をどのように見ていますか。
日本は人口が減ります。その中で成長を持続させるというタスクは非常に難しい。日本は稀に見る自然災害国。日本だけにビジネスを集中させていると、日本のお客様をお守りできないおそれがあります。世界に打って出て、地理的・事業的にリスクを分散させ、グループとして事業の安定性を図る必要があるでしょう。
──グローバルで活躍できるのは、どのような人材ですか。
まず多様性を受け入れる度量が大切です。同質の人と仕事をしていると、心地いいかもしれませんが新しいものは生まれてこない。異なるバックグラウンドを持った人と交わり、自分の中に取り込む力が必要です。
アイデンティティーを持つことも重要です。個人なら自分の価値観、会社なら経営理念などのコーポレートアイデンティティーを貫くべきです。私たちは保険をやる集団。たとえ一人ひとりの宗教が違っても、地域社会で人々が困ったときにお役に立つために自分たちは存在しているという軸は世界共通でなければいけません。
──多様性を受け入れる力は、どうすれば身につけられますか。
多様性の中に身を置く経験をしなければ無理でしょう。だから社員にはできるだけ若いうちから多様な経験をさせたい。具体的には、入社10年経つ前に、海外経験をさせたり、地方の現場や損害サービス部門の第一線などに立たせる。次の10年は、一人ひとりの適性を見てキャリアプランを立て、それに沿った経験をさせるといった取り組みをしています。
──同じような経験をしても、伸びる人と伸びない人がいます。
人材育成の要諦は、誰でも偏見なく同じように「期待」して、同じように「鍛えて」、「機会と気づき」の場を平等に与えるという3つのKです。これらを同じように与えれば人は自ら育ってくれます。
──ご自身は、若手のころどのような機会に成長されたのでしょうか。
振り出しは、東京・世田谷のボタン屋のバラックの2階にあった下北沢支社。そこで研修を受けた後は、本店で建設業者の営業担当になりました。そのころ叩きこまれたのは、「現場に出ろ」ということ。私が執務室で必死に約款を読んでいたら、上司から「そんなことはあとでいい。まず現場でお客様の懐に入れ」と追い出されました（笑）。
当時は日本の建設会社が積極的に海外に出ていました。キーパーソンが出張すると聞きつけると、行き先もわからないまま一緒の飛行機に飛び乗ったものです。「君はちょっと変わっているな」と、お客様にもずいぶんとかわいがってもらえました。
その後は名古屋で自動車業界を担当したり、アメリカに赴任して営業の統括をしたり。当時はいまのように専門的なキャリアプログラムがありませんでしたが、「あいつにはこういう経験をさせてやろう」と考えてくれた上司がいたおかげで、さまざまな経験を積むことができたと思います。
■100億円以上費やしたのに、販売初日は十数件しか売れなかった
──ほかにも印象に残っている上司の指導はありますか？
経営企画の課長をやっていたころ社長だった樋口公啓には影響を受けました。樋口は「俺は神輿に乗っていればいい」と言う。大きな仕事は1人でできません。だから社員一人ひとりが当事者意識を持ち、彼らの発意で会社が動くようにしなければいけない、という意味です。社員に主体性を持たせるには、自分たちは何のために存在しているのかというミッションを浸透させることが大事だとも教わりました。いまは変化が激しい時代なので、神輿よりも、自ら引っ張っていく強いリーダーが必要。ただ、樋口のミッション重視の考え方はいまも心に刻まれています。
私はかつて、損保と生保をミックスした「超保険」の開発にかかわりました。2年かけて開発して、システムだけで100億円以上費やしたのに、販売初日は全国で十数件しか売れなかった。「このままでは辞表を出さなきゃいけないな」と顔面蒼白です。
でも、それでも全国の代理店のみなさんに「超保険をいくら売ってくれ」とは言わなかった。私が全国を回って伝えたのは、「世の中を変えたいから、この商品をつくった」という思いだけ。人は数字や力で動きません。ミッションを共有することが最短距離。実際にその後、超保険は200万近くの世帯に行き渡る主力商品になっています。
■求められるのは、テクノロジーを使いこなせる人
──AIなどテクノロジーの進化が目覚ましいですが、求められる人材像も変わりますか。
たとえばビッグデータを使って将来の行動や事象を予測する手法は、すでにグループ内で活用が進んでいます。損害の査定業務は現在国内にいる社員の約半数が携わっていますが、過去のデータや、車載カメラやセンサーなどを使うことで業務を簡素化し、大きく効率化が進む可能性が高い。営業でも照会応答にAIを活用しています。会社全体で生産性が上がり、効率化が進めばその人員でサイバーリスクや健康経営、地方創生関連など、これまで注力できなかった新しい分野に余力を振り分けられる。テクノロジーの変化は、むしろチャンスです。
テクノロジー社会で求められるのは、まずテクノロジーを使いこなせる人。といっても、必ずしも専門的に使いこなす必要はありません。大切なのはシナリオ構築力です。「社会をどうしたいから、そのためにこの技術が必要だ」というストーリーを描ければ、あとは専門家に助けてもらえばいい。
もう1つ、大事なのは人間力。「ネットを使えば簡単に手続きできるが、最後はあの人の笑顔が見たい」とお客様に感じていただけるヒューマンリテラシーがある人は、テクノロジーに置き換えられないでしょう。
1 生年月日、出生地
1952年11月9日、高知県
2 出身高校、出身大学学部
慶應義塾高等学校、慶應義塾大学商学部
3 座右の銘
知行合一
4 座右の書
『自助論』サミュエル・スマイルズ
5 尊敬する人
祖母
6 私の健康法
毎朝の腕立て伏せや腹筋などのトレーニング
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東京海上ホールディングス グループCEO
1975年に東京海上火災保険（現・東京海上日動火災保険）へ入社。名古屋営業第三部長、経営企画部長、海外事業企画部長などを経て、2013年6月より社長。16年4月より現職。大学時代には体育会水泳部葉山部門（遠泳）の主将を務めた。
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（東京海上ホールディングス グループCEO 永野 毅 構成＝村上 敬 撮影＝大槻純一）
