M＆Aした会社を成長させる経営プロセス管理「KPI」の設定法
M＆A先進国のアメリカでは、経営統合の果実を生み出すまでの手順をPMI＝ポストM＆Aと呼んで重視する。狭い意味のM＆Aは、合併や買収の成立という節目の一時点を意味するが、本来のM＆Aとは、その前後を含めた、ダイナミックな企業の統合過程そのもの。つまりPMIこそ、M＆Aの真髄であり、そこには一般の事業会社に応用できる手法も多く含まれる。それらのなかから、経営者、そして売上げアップを考えるリーダーためのエッセンスをご紹介しよう。
■KPI（重要業績評価指数）を設定する
世界トップクラスのファンドであるリバーサイドは、M＆Aにおいて「デューデリジェンス」「ファーストビジット（日本でいう「トップ面談」）」「100日プラン」の3つをたいへん重要視していることについては、「M＆Aを成功させる『100日プラン』とは？」（http://president.jp/articles/-/15497）でご紹介しました。
戦略を策定し、年間の事業計画を立てるうえでも、この100日の「リズム」を、彼らは大切にしています。90日〜100日の単位で大きなリズムをつくっていくことで、プロセスと進捗のイメージがつかみやすくなるからです。
リズム感で進捗のイメージをつかんだら、次にKPI（重要業績評価指標 Key Performance Indicators）についても検討します。KPIの設定については、私自身の経験からも、その重要性を実感しているところです。
どのようなKPIを設定するかは、業種や事業の内容、職種によって個々に変わってきますが、以下、当社の例で説明しましょう。
たとえば、「年次計画での売上げ目標を20億円」とします。そうすると、4半期ごとに5億円を売り上げればよいことになります。
では、9月の第2クオーターが終わった段階で、12億円の売上げがあったとしましょう。
はたして、これは評価されるでしょうか。
年間の売上げ目標は20億円ですから、半年で10億円を達成すればよいと考えれば、すでに2億円多く稼いでいることになります。
したがって、次のような考え方ができます。
半期10億円という予算に対して12億円だから、120％の目標達成率！
■［売上げ＋商談÷2］が年間予算を上回る
数字のうえでは、たしかに、9月末時点で120％の目標達成率（半期10億円に対し、12億円）を実現しています。
しかし、半期決算のために手持ちの商談をすべて前倒しで消化してしまい、9月末時点で進行している商談がほとんどないとしたらどうでしょうか。
9月末売上げ……12億円
9月末商談………1億円
これでは、12月第3クオーターの決算、3月年次決算を乗り切ることができません。
M＆Aという仕事は成約までに時間がかかり、売り案件を見つけるのに3カ月、相手を探すマッチングに3カ月、商談をしても契約にもち込むまでに3カ月がかかります。
つまり、上記のような状態では12月末の数字は絶望的、3月の決算で年次予算20億円を達成するのは困難であり、予算達成はおぼつかないといえます。
では、何をもってKPIとすればよいのか――。
たとえば、次のようなKPIをつくったら、どうでしょうか。
「［売上げ＋商談÷2］の金額が年間予算をつねに上回っている」
このとき商談を2で割るのは、成約率を50％と仮定したからです。
具体的に3つのケースで見てみましょう。
▼ケース1
先の現状（9月末売上げ12億円、9月末商談1億円）を、このKPIに当てはめてみます。
9月末KPI＝［売上げ12億円＋商談1億円÷2］＝12.5億円
これにより、商談を別途15億円つくらなければ年間達成はできないことがわかります。
商談をつくるのに、案件開発3カ月、マッチング3カ月で合計6カ月かかるため、12月末、3月末の業績達成はまったく不可能です。
▼ケース2
9月末の現状が、売上げ12億円、商談12億円だと、どうでしょうか。
9月末KPI＝［売上げ12億円＋商談12億円÷2］＝18億円
10月以降の方針としては、商談を2億円つくればよいことがわかります。
つまり、2億円の商談をつくるための案件開発活動、マッチング活動のアクションプランをつくれば年間予算は達成できるというわけです。
▼ケース3
念のため、9月末の現状が、売上12億円、商談16億円を見てみましょう。
9月末のKPI＝12億円＋16億円÷2＝20億円
年間予算を達成できる目処は、すでに立っています。したがって、10月以降の方針としては、以下が考えられます。
（1）今期はトラックレコードを追求して圧倒的な上方修正にもち込む。
（2）来期に備えて徹底した商談の仕込みを行い、来期ロケットスタートをきる。
以上見ていただいたとおり、「KPIの設定」は「プロセス管理」と同義です。
■売上げや利益を決める要素は何か
財務諸表というのは、すでに終わった過去の数字です。そこから未来は読み取れず、未来が読み取れなければ、将来への手の打ち方を考えることはできません。
しかし、KPIで最終売上げに至るまでのプロセスを管理し、目標を完全に達成することができれば、今期はもちろん、来期の売上げも思惑どおりにいくでしょう。経営者であれば、次の手やアクションプランを明確に打ち出すことも可能になります。
M＆A後は、親会社が買収した子会社を経営していかなくてはなりません。その場合に、事業計画を財務諸表で策定していたのでは、すべての対策が後手に回ります。
買収後のPMIでは、
・この企業の売上げや利益を決めている要素は何か？
・売上げがあがるまでのプロセスで重要なファクターは何か？
などを徹底的に検証して最適なKPIを決める必要があります。
買収した企業を予定した成長戦略で成長させるためには、KPIで経営プロセスの管理を行っていくことが不可欠なのです。
さらに、PMIによってM＆Aを成功に導くことができれば、次のM＆Aに有利に働きます。M＆Aを成功させた企業には、金融機関や当社のようなM＆A支援会社からの情報が入りやすくなるからです。
企業の存続と成長のためには、いまやM＆Aが必須の時代です。後継者の不足に悩む企業はますます増えています。事業承継問題とは無縁の企業であっても、業界再編の嵐は国内どころか、国境を越えたまさにグローバル規模で吹き荒れています。
そのようななかで、国内外を問わず、M＆Aの情報が積極的に集まることは、これからの生き残りをかける企業にとって、たいへん大きなメリットといえます。
M＆Aの件数は1993年に400件足らずだったのが、2014年には2000件を超えるまでになっています。メディアに公表されていないものの、M＆A支援会社である当社で把握している実情を加味すると、実際に行われているM＆Aはその数倍にのぼるでしょう。
■クロスボーダーでのM＆A戦略
さらに、ここへきて当社でお手伝いするなかに急激に、国境を超えたクロスボーダーでのM＆Aの需要が増えつつあります。関連してくるのは、ほとんどのケースで、中国、バングラディシュ、そしてシンガポール、タイ、ベトナム、インドネシアといったASEANの諸国です。
海外に進出がからんだM＆Aのメリットを、私は次の4つだと考えます。
（1） コストを安く抑えられる。
（2） 安全に展開できる。
（3） 時間が短縮できる。
（4） 文化の壁を越えられる。
最後に、イギリスの著名な雑誌「エコノミスト」による経済予測を紹介しましょう。「エコノミスト」によると、将来の世界のGDPに占める各地域の割合は図のようになっています。
この予測によると、アジアの国々は、いまから15年後には世界のGDPの約40％を担い、35年後には世界の約半分を占めることになります。一方で、北アメリカ、西ヨーロッパ、日本の割合は相対的に減っていきます。
しかし見方を変えれば、日本は、今後経済的に最も重要になるアジア地域に一番近い先進国ということです。私は毎年数回、アメリカを訪問していますが、アメリカの投資銀行家と話をしていると、次のように言われ、うらやましがられます。
「日本は現在最も成長が高い中国の隣国である。さらに、今後の成長が最も期待されるASEANに最も近い先進国である。これほど有利なことはない。アメリカは何といってもアジアからは遠いし、文化も異なる」
PMIは、買い手企業と譲渡企業がビジネスパートナーとしてチームを組み、最高のパフォーマンスをあげていくためのものです。国境を越えたM＆Aにおいても、ぜひ統合のためのマネジメントと、その重要性を認識して取り組んでほしいと願います。
※『M＆Aを成功に導くPMI』事例に学ぶ経営統合のマネジメント（プレジデント社刊）より
（日本M＆Aセンター 代表取締役社長 三宅 卓）
