世界中から幹部候補生を発掘、日立製作所の新・人事制度
国内外の連結社員は約33万人、海外売上高比率が43％を超える日立製作所。現地のマーケットに密着した事業運営を担うグローバル人財の育成が急務である。世界で闘える人財をどのように鍛えているのだろうか。
■海外で活躍できるマネジャークラスの人材確保が急務
国内市場が伸び悩む中、海外でのビジネス拡大を加速させる企業が相次いでいる。業績不振にあえぐ電機業界の中で2期連続の最高益（純利益、2011年度）を更新した日立製作所も成長戦略の柱に海外展開を据える。
すでに海外売上高比率は43％を超え、さらなる拡大を目論むが、海外市場での成長に不可欠なのが人材競争力の強化だ。従来は海外に製造拠点を築いて現地の販売ルートを通じて売るか、日本の製品を輸出して現地の合弁企業に販売を委託するだけの現地や事業部任せのビジネスが主体であった。当然、海外に派遣する人材も英語が堪能な限られた少数の人であった。
だが、近年は競争も激化している。本社の開発・生産・販売部門が一体となって現地のマーケットに密着した事業運営をしなければ収益増も期待できないし、競合他社との競争にも勝てなくなっている。それに伴い海外要員もこれまで以上に必要になるが、日本企業の最大の課題は現地の運営を担う人材が決定的に不足していることだ。
日立製作所も例外ではない。同社の山口岳男グローバル人財本部長は人材の重要性をこう指摘する。
「たとえば電力ビジネスの場合、発電機やタービンを売るだけではなく、発電所全体の建設を受注し、場合によってはオペレーションも含めて相手に提案するビジネスへと変わってきています。そうなると、現地で全体をマネージする経営者が必要になるが、いなければ育成が急務となってくる。また、現地でビジネスを拡大しようと思えば、日本から人を派遣するだけでは間に合わない。海外で人を採用し、育成していくこともやらないといけません」
日立の国内外の連結社員は約33万人、連結子会社は957社におよぶ。全員の能力を見極めて育成し、適材適所に配置するのは容易ではない。そのため同社は2011年7月に「グローバル人財本部」を新設。従来の人事諸制度の抜本的な見直しを含むグローバルシフトの人事戦略を推進している。
その柱は（1）海外で通用するリーダー教育と経営人材の育成、（2）外国人を含めた人材活用のグローバルシステムの構築――の2つだ。取り組みは採用段階から始まる。外国人や海外大学の日本人留学生の積極的採用を実施し、12年度採用の6割（450人）をグローバル事業展開を牽引する「グローバル要員」として採用した。
さらに若手社員の海外派遣を強化し、11〜12年度に従来の10倍以上の規模となる2000人のグループ社員を中国、東南アジアなどの重点地域に派遣した。対象者は非管理職層（主任以下）で将来、グローバル人材として活躍が期待される人であり、語学学校への1〜3カ月程度の派遣や現地法人での業務の経験など全90コースを用意している。狙いは海外案件に携わる前に、海外での生活を通じて肌感覚で現地の文化・生活を理解させること。もちろん13年度も継続している。
従来のリーダー教育もグローバルを基軸に11年度から全面的に刷新した。前出の山口氏が日立総合経営研修所の社長時代に手がけたが、きっかけとなったのはアメリカの海外子会社の人事部門の責任者のときの教訓だ。
「1番強烈に感じたのは、日本人のリーダーが圧倒的に不足していることでした。相当に優秀で成果を発揮している人を送ってもらってもアメリカに来た途端にうまく機能しなくなってしまう。これって何だろうと思いましたよ。アメリカ人リーダーとこれだけ差をつけられていては、今後競争相手には絶対に勝てないし、このままではダメだということで経営研修のやり方を変えなければいけないと思ったのです」
■アメリカ式リーダーシップの「型」を叩き込む
日米のリーダーシップの違いに着目した山口氏は、リーダーシップ、グローバルマネジメントを軸にしたカリキュラムを作成した。では日米のリーダーシップ教育の違いとは何か。山口氏は「型」を身につけることだと言う。
「柔道でも茶道でも型があります。たとえば柔道の受け身は何百回も練習することでできるようになる。リーダーシップもそれと同じでアメリカ人には当たり前の習慣になっています。リーダーになると初日に自分がやりたいことを宣言し、次に組織、人のレビュー、ビジネスプロセスのレビューを通じて自分のチームをつくり上げていく。その過程で辞める人、採用する人も発生しますが、最終的にパフォーマンスの高いチームでゴールを目指すことになります。私の頭にあったのはそれを日本人に応用することでした。自分のチームをつくり上げるリーダーシップの型を明文化して、研修の中で徹底的に叩き込むことを考えたのです」
具体的にはリーダーシップの「型」を7つに細分化し、1つの型ごとに教育プログラムを作成。課長以上の研修からスタートし、2年間で4500人が受講した。それをグループ企業にまで発展させたのが選抜型経営研修のグローバル＆グロース・リーダーシップ・ディベロップメント・プログラム（GLP）と呼ばれる研修だ。各事業の責任を担う人材を選抜して6カ月の研修を行う。部長クラス向けの研修ではハーバード・ビジネススクール教授を講師に英語で講義が実施され、学習成果は「成長戦略提言」として経営トップの前で発表する。
もちろん、教育だけではグローバルリーダーは育たない。育成と同時に配置による経営職としての経験を繰り返しながら鍛えていく必要がある。その司令塔となる「人財委員会」を昨年10月から始動させた。委員会は中西宏明社長をはじめ各カンパニーの社長たちで構成。経営人材の選抜・育成・配置について議論する。
日立グループは約40のビジネス領域に分かれる。その頂点に立つCEOの育成が主眼だ。まず、ビジネスごとに事業目標達成に必要なグローバルリーダーのポジションを明確化し、それに必要な人材要件を定義する。
「今のポジションではなく、たとえば5年先にどういうビジネスになるかを想定し、そのときに求められるCEOの要件とは何か、必要な人材要件をビジネスごとに全部書くことになっています。それに基づいて委員会では各カンパニーが出してきたCEOの候補者の1人ひとりについて評価してどう育てていくかを議論します」（山口氏）
各カンパニーが選抜してきたCEOの候補者は約500人。その中には30代の社員や外国人も含まれる。評価の指標となるのは「必要な人材要件」に加えて「コンピテンシー（行動特性）」「パフォーマンス」の3つだ。コンピテンシーは日立グループ全体で共通化されたもので「事業と価値の創造」「実行」「リーダーシップ」の3つからなる。たとえばリーダーシップには「ビジョンを示し、共感させる」「メンバーを奮い立たせる」という項目があり、それを3段階で評価する。コンピテンシー評価を縦軸に、パフォーマンス評価を横軸にしたマトリックス評価と人材要件の評価を加えた総合評価を見て、候補者の育成計画を検討する。
「人財委員会では『海外経験がないから来年海外に出すか』とか、プロフィットの責任者の経験を積ませるために4月の人事で事業部のこういうポジションにつけるかという異動や配置について検討します」（山口氏）
登録された500人は能力の進捗状況を毎年評価される。評価しだいでは入れ替わることもあり、ノミネートされたからといって安心はできない。
そして経営人材の底上げを図るために取り組んでいるのが世界の全社員を対象にした人材発掘と活用の基盤づくりだ。最初に取り組んだのが海外のブルーカラーを除く約25万人の人材データベースの構築であり、氏名、役職、職種区分などのデータの入力は今年の3月にすべて完成した。
個々人がそれぞれの職務でどんな能力を保有し、どういう成果をあげているかを把握する必要がある。しかし、国・グループ企業によって評価基準が異なるうえに、報酬体系もバラバラである。つまり人事制度が世界共通でなければ世界中にいる人材の活用ができないことになる。
その取り組みの第1弾が共通の尺度である「職務」による格付けの実施だ。
「海外の社員も日本人と同じように活用していく場合、能力を測る共通の尺度がなければ無理です。その1つとして職務を共通のものさしにする。同じ職務グレード（等級）の人であれば比較が可能になり、育成や評価もできるようになります」（山口氏）
現在、実施しているのは海外を含めたグループ企業の全管理職5万人の職務による格付けだ。世界中の4500のポストの職務評価を実施し、それをベースに管理職を7段階（等級）に分類することを、今年の3月から導入している。同じ等級であれば、山口氏の言うように、等級ごとの教育の実施や等級に見合う国境を越えた異動も可能になる。ところがそれに立ちはだかるのが日本独自の年功的な給与制度だ。
欧米の給与制度は職務主義であり、年齢や能力に関係なく本人が従事している職務や役割に着目し、同一の役割であれば給与も同じ。ポスト（椅子）で給与が決定し、ポストが変われば給与も変わるという職務・役割給が主流である。それに対して日本の多くの企業は年齢や能力など「人」を基準に報酬を決定する要素が色濃く残っている。
■給与体系も世界統一。従来の能力給から、職務・役割給へ
仮に職務グレードを世界で統一しても給与体系が違えば、日本人と同じ職場で働く外国人から不満も出るだろう。従来の年功的な能力給から職務・役割給に移行しなければ人材のグローバル活用はできないことになる。同社としては15年のグレードによる給与導入に向けて準備を進めている。山口氏は難しい課題であるが、人材活用のグローバル化には不可欠と指摘する。
「今までの役職の人事異動は、彼ならできるだろうと、人に紐づいて抜擢していたわけです。これからはグローバル人財本部長というポストであれば、決められた職務定義や遂行する人材要件に基づいて探すことになります。海外ではこのポジションに何が必要かを明確に定義し、社内にいなければ外から要件に合う人材を持ってくるのが一般的です。世界の人材を活用していくには職務要件に基づいた戦略的な育成と配置が必要になります」
制度を構築すれば、人材のグローバル化が機能するわけではない。山口氏は大事なのはマネジメント層の意識の変革だと強調する。
「これまでの日立は、極端に言えば、人に関しては人事が面倒を見る、お金は経理が担当するのでラインのマネジャーは仕事だけを徹底してやってくれというやり方でした。そこにはヒト・モノ・カネ・情報をうまくマネージし、チームの生産性を高めてゴールに到達するという意識が抜け落ちていましたし、経営者が育つという土壌ではなかった。今後は職務グレードを導入し、チームのパフォーマンスマネジメントを取り入れていくことでマネジャーの役割や評価も変わります。その意味では本当に一大変革でもあります」
従業員33万人を擁する巨艦の日立製作所が海外での成長戦略に向けて大きく動き出している。日本企業のグローバル化の最大の阻害要因は、日本本社の社員のグローバル化であると指摘されることが多い。真のグローバルカンパニーを目指して、どう展開していくのか注目に値する。
（ジャーナリスト 溝上憲文＝文）
