「うちの会社は休みもとりやすい。チームの誰かは必ず有休をとっていて、たまに全員そろうと『おお！』という感じになります」（岸玄二氏）

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残業禁止や残業削減に独自に取り組む企業が増えている。そこで働く社員は、限られた時間で成果を出すためにどんな工夫をしているのか。

■利益率14.6％の超ホワイト企業

会社で生産性の高い仕事をしつつ、同時に充実した個人としての人生を送る。そんなビジネスパーソンにとって憧れのような生活をしているのが未来工業の岸玄二氏である。

岸氏の部署はフレックス制で、毎朝8時に出社し16時に退社する。そして退社後はテコンドーの師範として自身の経営する複数の道場で指導を行うほか、日本ITFテコンドー協会の事務局長を務める。現在、指導は週7回行い、生徒の数は400人弱にのぼる。

「まだ現役なので、自分の練習ができないのが悩みです」という岸氏は、選手としても全日本大会優勝や世界大会3位という卓越した実績を持つ。

会社では開発部で電気設備資材の設計を担当し、年間5〜6個の新規製品を開発している。1日の働き方は朝8時に出社してメールと提案した商品の出荷数をチェックし、コーヒーを飲んだら、あとはアイデアを考えるか、図面を描くか。アイデアが出なければ散歩したり実際のモノを手にしてみたり。

傍目にはぶらぶらしているように見える状況だが、とやかく言われる雰囲気はまったくない。そもそもノルマはなく、給与も年功序列。上司はいるが管理されることはない。しゃかりきに頑張ってはいないが、「自分が提案した製品の昨年の売り上げは約1億4000万円」（岸氏）である。

「頑張ったところで利益という結果が出るわけではありません。面白いモノをつくらないとお客様の目にも留まらないし、頑張ってモノをつくっても利益が出なかったら意味がない」

そんな岸氏の生活と働き方を可能にしているのは未来工業の方針である。残業禁止、年間休日140日、年末年始20連休など“ホワイト企業”として知られる。同時に、製造業で営業利益率14.6％と高い収益性を誇る。

「会社が利益を生むために、私たちは労働時間からアプローチしました。同じ値段、商品だったらブランド力のある大手に顧客は流れる。他の会社にはない付加価値を持った商品で勝負するには社員を大切にし、社員には意欲的に会社での勤務時間を過ごしてもらう必要があります。しかし、中小企業なので大企業並みの給料は払えない。じゃあ労働時間でいこうとなったのです」（総務部総務課 阪本誠課長）

他に類を見ない水準の休日数や労働時間の短さで「未来工業で働いてよかった」「これからも働き続けたい」と社員に感動してもらい、いい商品を考えてつくってもらえば、顧客も感動し、利益も出るという考え方である。

実際、岸氏はこう語っている。

「テコンドーを続けたくて未来工業に入社したのですが、とても自分のライフスタイルに合っていて、もう他の会社では働けません」

長時間労働はかねてより日本の働き方の大問題であり続けているが、慶應義塾大学の鶴光太郎教授は「効率的に働くと労働者が得をするやり方の導入が大事」と指摘する。この観点からすると、今回取り上げた3社はいずれも社員の満足を満たすか向上させており、それが労働時間削減の大きな要因になっているのであろう。

■残業を減らすには企業の努力が不可欠

語り手：鶴光太郎 慶應義塾大学大学院商学研究科教授

長時間労働が批判されつつも長年にわたって維持されてきたのは、企業や個人にとってメリットもあったからだと考えられます。

長時間労働は、自発的な要因と非自発的な要因に分けられます。前者には「仕事中毒」や残業代を稼ごうとする「金銭的インセンティブ」、長時間労働で所属組織への忠誠心を示す「出世願望」が挙げられます。資格取得に多大なコストのかかる医師や弁護士がリターンを得ようとする「人的資本回収」や、プロ意識から長時間労働をいとわず働く「プロフェッショナリズム」もこれに入ります。

後者には、労働市場で使用者側の交渉力が強くなる「市場の失敗」や「職務の不明確さと企業内コーディネーションによる負担」があります。不況期の人員調整を避けるため、平時でも長時間労働を常態化させる「雇用調整のバッファー確保」や、上司が退社しないから部下も帰れない「自発的長時間労働者からの負の外部効果」も非自発的要因にあたります。

では、どうすれば長時間労働をなくせるでしょうか。以上のように長時間労働は一概に悪とは決めつけられませんが、労働者の健康確保を目的とした規制を政府の役割として実施すべきです。自律的に労働時間を管理できる労働者は限られているからです。

そのうえで、基本的に労使のコミュニケーションで解決を図っていくべきでしょう。規制が強すぎると労働者の自律的な選択を損ねかねませんし、長時間労働の要因の多くは企業ごとの解決がカギを握っているからです。

日本の組織は社員が上下左右で密接なコミュニケーションをとり、すり合わせていくことで強みを発揮してきました。しかし、結果としてそれによって労働時間が増えてしまったのです。「すり合わせ型」の働き方が行き詰まったいま、職務の明確化や、過度のコミュニケーションを必要としないよう、うまく業務を切り分けて組み合わせる「モジュール型」の働き方への転換が必要になると思います。

（宮内健＝文　的野弘路、川島英嗣＝撮影　Vorkers＝図版出所）