｢仕事ができるリーダー｣は過去にこだわらない…三国志の英傑・曹操が自分を裏切った部下に残した"名言"
※本稿は増田賢作『リーダーは世界史に学べ』（ダイヤモンド社）の一部を再編集したものです。
■戦闘力が気に入れば反乱軍の残党も採用
後漢末期の混乱のなか、中国統一を目指して台頭したのが、魏の基礎を築いた曹操です。彼は、群雄割拠の戦乱のなかで袁紹、孫権、劉備らと覇を競い、優れた軍略と政治手腕によって頭角を現しました。
曹操の台頭を支えた大きな要因の一つが、「人材の活用」に対する柔軟な姿勢でした。彼は能力を重視し、「過去」を理由に人を排除しないという一貫した方針を持っていたのです。その象徴的な例が、かつて反乱軍とされた「黄巾党」の残党を自軍にとり込んだことです。
黄巾党は、太平道の教祖・張角が率いた宗教反乱軍であり、当時は国家への反逆者として扱われていました。一般的には信用されない存在であったにもかかわらず、曹操はそのなかに戦闘能力の高い者がいると見抜き、あえて登用しました。世間的な評判よりも、現実的な戦力としての価値を優先したのです。
さらに、「過去を問わない」曹操の姿勢を最もよく表すのが、官渡の戦い（200年）でのエピソードです。この戦いでは、曹操軍がわずか1万に対し、袁紹軍は10万を超える大軍という圧倒的な戦力差がありました。劣勢に立つなか、曹操の陣営にいた一部の武将たちは、袁紹の勝利を予想してひそかに袁紹に通じる手紙を送っていたのです。
■忠誠よりも実際の貢献を重視
ところが、結果は曹操の圧勝に終わります。戦後、袁紹宛ての裏切りの手紙が曹操の手元に届き、武将たちは粛清されることを覚悟しました。ところが曹操は、彼らを処罰するどころか、手紙をすべて焼き捨て、こう語ったとされています。
「私でさえ勝てるとは思っていなかったのだから、仕方がない」
このひと言に、曹操というリーダーの本質が表れています。たとえ裏切りであっても、それをとがめることで有望な人材を失うよりは、あえて不問に付して味方として残す。そこには、個人の感情ではなく、組織全体の未来を優先する冷静な判断と、勝者の余裕がありました。
曹操は、完璧な忠誠よりも、現実における貢献を重視しました。状況に応じて変化を受け入れ、人を許容し、活かす。その懐の深さが、彼を戦乱の時代における希有なリーダーへと押し上げたのです。
■「ただ才のみをもって」登用せよ
魏の礎を築いた曹操は、生涯を通じて「人材の力」を最大の武器と考えていた人物です。乱世を勝ち抜くためには、いかに優れた人材を確保し、その力を最大限に引き出せるかが鍵になる――その信念を生涯貫きました。
とはいえ、曹操にも大きな敗北がありました。代表的なのが、208年の「赤壁の戦い」です。約40万もの大軍を率いて挑んだこの戦いで、曹操は劉備・孫権の連合軍に敗れます。水軍を主力とした初の大規模戦において、彼の野望は水泡に帰し、まさに痛恨の一撃となりました。
この敗北をきっかけに、曹操は「二度と同じ過ちをくり返さない」という決意を固め、さらに徹底した人材登用に乗り出します。その象徴が、「求賢令(きゅうけんれい)」と呼ばれる法令です。
「求賢令」は、才能を最優先に評価し、家柄や品行にはとらわれないという、当時としては画期的な採用方針でした。曹操自身はこの理念を、「唯才是挙（ただ才のみをもってこれをあげよ）」という言葉で表現しています。
■「優れた人材を見抜き、活かしきる」自信
実力主義による登用は、後漢時代の伝統的な価値観とは一線を画すものでした。当時の中国では、有力者の推薦により役人が登用される仕組みが主流でした。そのため、家柄が非常に重視されていました。また、儒教の影響によって、「徳の高い人物」が最も望ましい人材とされ、実務能力よりも品行の正しさが優先される傾向が強かったのです。
しかし、曹操はそうした常識に異を唱えました。品行方正であっても、能力がなければ戦乱の世を勝ち抜くことはできない。逆に、多少素行に問題があっても、有能であれば登用すべきだ――このような、現実主義的で柔軟な視点が、曹操の人材観には表れています。
「求賢令」は、曹操の治世中に三度もくり返し発布されました。それは、彼が中国統一の鍵は「人」にあると確信していたからにほかなりません。そしてまた、彼自身が「優れた人材を見抜き、活かしきる」自信を持っていたからでもあります。
しかし、三度目の求賢令が出されたわずか3年後、曹操は65歳でこの世を去ります。生涯をかけて戦い続けたものの、統一の夢を自らの手で実現することはできませんでした。
それでも、曹操の人材登用にかける情熱と哲学は、息子である曹丕、そして後の家臣たちに引き継がれていきます。最終的に、魏を継承した晋により、中国は再び統一されました。曹操の人を見る目と、その器量が、時代を超えて結実したといえるでしょう。
■現代のリーダーが曹操から学ぶべきこと
曹操の人材戦略には、「過去を問わない」という特徴がありました。裏切りの過去を持つ者や、かつて敵対していた勢力の人材であっても、有能であれば積極的に登用するという柔軟な姿勢は、現代においても多くのリーダーにとって学ぶべき点だといえるでしょう。
しかし現実の職場では、リーダーがつい「メンバーの過去」にとらわれてしまう場面が見受けられます。たとえば、「あの人は以前○○業界にいたから、うちのやり方とは合わないかもしれない」といった発言です。
■「これから」に期待し、成長を支える
このような印象を抱くこと自体は、ごく自然な人間の心理かもしれません。けれども、リーダーとしてそれを“言葉”にし、周囲に伝えてしまうことは避けるべきです。もしその発言が本人の耳に入れば、「自分の過去だけで判断されている」と感じ、不快感を持たれる可能性があります。
さらに問題なのは、それを聞いた周囲のメンバーまでもが、無意識のうちに同じ先入観を持ってしまうことです。結果として、対象となったメンバーは孤立しやすくなり、チーム全体の雰囲気にも悪影響を及ぼしかねません。
とはいえ、「過去に基づく印象」を完全に排除するのは簡単ではありません。リーダーであっても、人間である以上、経験や偏見の影響から完全に自由でいることは難しいでしょう。だからこそ、意識的に視点を切り替えることが重要です。
そのためには、まず自分自身の過去を振り返ってみてほしいのです。かつて自分も、新しい仕事や環境に戸惑い、周囲のやり方に違和感を抱いたことはなかったでしょうか。多くの人は、リーダーや同僚からの支援を受けることで、徐々にその環境に適応し、力を発揮するようになっていったはずです。
曹操が「私でさえ勝てるとは思っていなかったのだから、仕方がない」と語ったように、リーダーもまた、相手の状況に一定の理解と余裕を持つことが求められます。リーダーとしての成熟とは、まさにこの“受け入れる力”にあるといっても過言ではありません。
では、リーダーとして最初にすべきことは何か。それは、新しいメンバーに対して、会社やチームのビジョンをしっかりと伝えることです。「私たちは何のためにこの仕事をしているのか」「どこを目指しているのか」という方向性を共有することで、メンバーも安心して役割を果たせるようになります。
加えて、メンバーが支援を受けられ、相談ができる“仕組み”を整えることも欠かせません。たとえば、1on1の定期ミーティングを通じて、ビジョンを再確認したり、困りごとに耳を傾けたりする時間を確保することが効果的です。
かつて自分が受けた支援や励ましを、今度は次の世代に送る。メンバーの「これから」に期待を寄せ、その成長を支える存在となることこそ、リーダーに課せられた役割ではないでしょうか。
（参考文献）
『中国の歴史04 三国志の世界 後漢 三国時代』（金文京著、講談社学術文庫）
『横山光輝で読む三国志』（渡邉義浩著・横山光輝画、潮新書）
『オリエント 東西の戦略史と現代経営論』（三谷宏治・守屋淳著、日本経済新聞出版）
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増田 賢作（ますだ・けんさく）
経営コンサルタント
小宮コンサルタンツ コンサルティング事業部長・エグゼクティブコンサルタント。1974年広島市生まれ。早稲田大学法学部卒業後、生命保険会社、大手コンサルティング会社、起業を経て、現在に至る。小学1年生のころから偉人の伝記を読むことを好み、中学・高校では日本や世界の歴史小説や歴史書を手あたり次第に読みあさった。現在は経営コンサルタントとして経営戦略の立案・実践や経営課題の解決を支援するなど、100社以上の経営者・経営幹部と向き合い、歴史を活かしたアドバイスも多数行っている。著書に『リーダーは日本史に学べ 武将に学ぶマネジメントの本質34』（ダイヤモンド社）。
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（経営コンサルタント 増田 賢作）
