｢役員報酬カット｣｢工場再編｣だけでは生き残れない…2219億円赤字の日産がこの1年半で本当にやるべきこと
■日産のタイムリミットはあと1年ちょっと
経営再建計画「Re：Nissan」の真っただ中にある日産自動車（以下、日産）。その目標は“2026年度までに業績を回復し、長期的な成長に向けて経営を再建する”ことだ。
直近の2025年度上期決算では販売台数148万台、連結売上高は5兆5787億円で、営業損失は277億円だった。また通期見通しは、売上高が前期より6000億円減の11兆7000億円、2750億円の赤字と発表している。他の自動車メーカーと同様、今期はトランプ関税の影響が大きい。
Re：Nissanでは自動車事業の黒字化を掲げている。達成時期を「2026年度＝2026年度末」と解釈すると、タイムリミットまで残り1年4カ月を切った。
果たして日産は成長軌道に乗ることができるのだろうか。2025年4月に就任したイヴァン・エスピノーサ社長の新体制下での各種取材を振り返りつつ、日産復調の可能性を探る。
「日産はいま、セカンドギアにシフトアップした」
ジャパンモビリティショー2025（一般公開：10月31日〜11月9日、会場：東京ビッグサイト）で実施されたメディア関係者とのラウンドミーティングで、エスピノーサ社長は意気込みを語った。これはRe：Nissanの3本柱の一つである「コスト構造の改革」にめどが立ったことを意味する。
■16年間止まった時間を動かすエルグランド
具体的には、神奈川県追浜工場や日産車体・藤沢工場での製造終了、新車開発スピードの向上、下請法遵守の徹底とサプライヤーとの関係見直し、またグローバル本社での事務系社員向け早期退職制度の活用など、事業のスリム化を進めている。
その上で、Re：Nissanの残る2本の柱である「市場戦略と商品戦略の再定義」と「パートナーシップの強化」を本格化させる段階にある。つまり、新しいプロダクトの拡充だ。ジャパンモビリティショー2025は新生日産のプロダクトを披露する場となった。エスピノーサ社長が筆者を含むメディア関係者を引き連れ、ブース内を巡る一幕もあった。
商品戦略再定義の象徴が大型ミニバン「エルグランド」だ。1.5リッターのガソリンエンジンを発電機として使う第3世代e-POWERと、四輪制御機能e-4ORCEを搭載し、日産らしい走りを追求している。
日産はエルグランドによって大型ミニバン市場を切り開いたという自負があるが、16年間もフルモデルチェンジを怠った結果、多くの顧客がトヨタ「アルファード」「ヴェルファイア」へ流れた。新型エルグランドでシェア奪回を目指す。
■国内再成長を担う新型車が出揃う
このほかの新導入モデルとしては、これまで海外向けだったSUV「パトロール」の日本仕様、EVの先駆者としての新型「リーフ」、日本市場の約4割を占める軽自動車では新型「ルークス」など、国内販売に直結するモデルが並ぶ。
さらに、V型6気筒ツインターボエンジンを搭載する「スカイライン400R」と「フェアレディZ」を目立つ位置に展示。エスピノーサ社長は「日産のヘリテージであり、顧客のロイヤルティを重視するために不可欠」と語り、国内外のモータースポーツ活動を含め、スポーティモデルの重要性を強調した。
今年の4月の世界フォーミュラE選手権・東京大会で、筆者が日産のピットエリアでエスピノーサ社長に声をかけたときは、追浜工場稼働停止に関する報道が出たばかりだった。EV市場の拡大が期待される一方、コストのかかるモータースポーツ予算に対する賛否が世間で議論されていた。
これについて尋ねると、エスピノーサ社長は「（経営の）ファイナンシャルなことは左脳で考え、今日のようなエキサイティングな場では右脳を使う」と笑顔で回答。ポートフォリオに基づく経営判断だけでなく、現場主義とパッションを重んじる姿勢が印象的だった。
■交渉決裂したホンダとの距離感
次に「パートナーシップの強化」について触れよう。
日産は複数の自動車メーカーとのパートナーシップを抱えており、それらのバランスを慎重に検討している。
1つ目はルノー・日産・三菱アライアンスだ。ルノーは株式保有関係を見直したが、欧州向け小型車「マイクラ」などで協業を継続。三菱自動車工業とは軽自動車事業の合弁会社NMKVを維持し、モデル相互補完も継続している。例として北米向けSUV「ローグ・プラグインハイブリッド」は、三菱「アウトランダー」をベースにしている。
2つ目は中国での東風汽車との関係強化だ。急激な電動化と厳しい価格競争が進む中国市場において、コスパの高い電動車「N7」が好調で、苦戦していた中国事業に光が見え始めた。
3つ目は本田技研工業（ホンダ）との関係である。2024年に合併が模索されるも交渉は決裂したが、日産技術幹部によれば「合併がなくなった後も電動化・知能化分野で技術交流が続き、双方にとって気づきが多い」という。このようにRe：Nissanの3本柱はそれぞれ成果を生みつつある。流れは内田誠前社長体制を引き継ぐが、エスピノーサ新体制では経営判断が加速している印象だ。
■“現場主義の演出”に戸惑う社員
では、日産社員や関係者は現状をどう捉えているのか。
ここでは特定の社員の声を引用するのではなく、筆者が新車発表会や試乗会、展示会、意見交換の場を通じて得た印象を述べたい。
第一に「現場主義の演出」がある。
決算報告会を除き、経営幹部が新車や技術説明で登壇することはほとんどなく、国内営業統括者や開発者、デザイナーなど担当者が自らの専門分野について語る形式を取っている。
ブランド戦略イベントでも担当社員が登壇し、自らの言葉でメッセージを伝える。これらはマーケティング戦略であると同時に、現場主義を可視化することで社員の意識に変化をもたらす可能性がある。
一方で課題もある。
役職の実態が見えにくいのだ。カルロス・ゴーン体制で増えた横文字や長いカタカナ名称の名残りもあり、誰がどの範囲までの責任者で最終判断者かが外部には分かりにくい。
これはメディアだけでなく、社内でもなかなか実態が見えにくく、同様の声があるだろう。今後の部門再編にあたっては、社内外に分かりやすい組織構造となることが望まれる。
■追浜閉鎖が招く“地域コミュニティ”の喪失
第二に「地域社会との共生」である。
象徴的なのが追浜だ。日産の中核工場（マザー工場）としての歴史が終わりを迎えるという、日産史上でも大きな出来事である。周辺地域はまさに日産城下町であり、工場のみならず部品メーカーや下請け、飲食店など広範囲に影響が及ぶ。
エスピノーサ社長は「他の製造事業として継続する可能性も検討した」とし、さまざまな選択肢を模索していると語った。従業員の配置転換についても日産九州への転属など複数案を検討中だというが、具体的な人数は明らかにしていない。
追浜に住む地元住民は、経済の打撃などから不安や怒りの声が上がっており、日産は工場跡地を売却して終わりにするのではなく、企業として社会的責任を果たすべきだという意見が多い。
■再建が迫られる中でも役員報酬は高額のまま
一方、ホンダとの合併交渉でも注目された取締役会については、社員・メディア双方にとって遠い存在と映る。
経営再建中の日産自動車でも役員報酬はまだ高いままだ。2025年3月期で報酬額が1億円を超えている役員は5人いる。スティーブン・マー元CFO（現・東風汽車有限公司 取締役総裁）の報酬額は5億400万円。また、内田誠前社長など退任した幹部4人に対して、退任報酬として合計6億4600万円もの報酬が支払われた。
役員に対し高額の報酬が支払われることは、株主から不満や反発の声が上がる。また現場で奮闘する社員の士気を削り、“別世界の話”という受け止めにつながるだろう。
いずれにせよ、経営は結果が全てだ。日産の経営再建は、もはやコスト削減や工場再編だけでは達成できない。
日産が生き残る道は、国内と海外の二兎を本気で追える体制を作れるかどうか。2026年度末までの時間は、その成否を決める“最後の猶予”である。日産社員全員が将来への志をひとつにする気になるような、高い精度での経営判断がないと再起の道は難しい。
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桃田 健史（ももた・けんじ）
ジャーナリスト
桐蔭学園中学校・高等学校、東海大学工学部動力機械工学科卒業。専門は世界自動車産業。その周辺分野として、エネルギー、IT、高齢化問題等をカバー。日米を拠点に各国で取材活動を続ける。一般誌、技術専門誌、各種自動車関連媒体等への執筆。インディカー、NASCAR等、レーシングドライバーとしての経歴を活かし、テレビのレース番組の解説担当。海外モーターショーなどテレビ解説。近年の取材対象は、先進国から新興国へのパラファイムシフト、EV等の車両電動化、そして情報通信のテレマティクス。著書に『エコカー世界大戦争の勝者は誰だ？』『グーグル、アップルが自動車産業を乗っとる日』など。
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（ジャーナリスト 桃田 健史）
