マツダのロードスター（2015年5月発売）がこのほど「2015−2016日本カー・オブ・ザ・イヤー」（日本カー・オブ・ザ・イヤー実行委員会主催）を受賞した。昨年のデミオに続き、2年連続でマツダ車が“最優秀”と評価された。マツダといえば今や、スカイアクティブという独自技術に注目が集まる。しかし、このスカイアクティブを世に浸透させるのには、エンジニアの努力はもちろんのこと、その努力を顧客に浸透させる販売・営業の力も見逃せない。そこには、スカイアクティブを生んだ技術革新と同質の販売革新に取り組む、マツダ独自の挑戦があった。そしてそれは今でももちろん進行形だ。
その実像を知るため、マツダの本社で販売・営業のキーマンに会った。

■マツダ全体の販売領域の価値観に一貫性がなかった

「ブランドとは、生きざまですよ」

このように語る取締役専務執行役員・稲本信秀の目は、輝いていた。

稲本が国内営業本部長（就任当時、常務執行役員）になったのは、2008年4月。国内営業の実態に直接触れる立場になり、改めて、同じ企業とはいえそこにある文化の違いに驚くことになる。実は、稲本はエンジニアだ。1977年マツダ入社以来一貫して、生産、物流あるいは品質管理といった部門で経験を積んできていた。したがって、販売部門に配属されたのはこのときが初めてだったのだ。自分のよく知るエンジニアリング部門と販売部門の間には、想像以上に文化の隔たりがあり、それに稲本は今さらながら驚いた、というわけだ。この驚きがその後の販売改革へとつながっていく。

稲本は言う「驚いた、マツダ本社や販売会社をはじめ営業・販売領域に携わる人たち全員の価値観に一貫性が見られなかった」。

目の当たりにしたのは、トップが変わるたびに経営方針が変わる、そうなると、販売担当者はじめ販売の現場のスタッフには、迷いが生じるだけでなく、販売会社とそのスタッフは、本社の中央集権体制に組み込まれた指示待ちの立場だという意識で働いている、という現実だった。したがって、与えられた販売目標を達成するために、販売奨励金といった短期的に数字が上がる方策の類に頼ってしまう傾向が強かった。ただし、これはマツダに限ったことではなく、自動車の業界ではとりわけ珍しいということでもない現象だ。とはいえ、業績の苦しいときにこうした販売の手法に頼る文化があるために販売会社全体が疲弊している、そんな状況は一刻も早く改善しなければならない、いや、改善では足りない今こそ改革に取り組むべきだと、エンジニアである稲本は考えたのだ。

本部長就任後、半年の間に販売の実態をつぶさに確認すると、稲本はその年2008年の12月中旬、京都で開催されたマツダサミット（定期的に開催。出席者は販売会社の代表者。これにマツダの役員も参加）の席上で、この考えを述べた。

本部長の立場から現状を見ていると、顧客を大切にといつも提唱しているものの、結局は売りっぱなしではないか、もっとバリューチェーンで仕事をするべきではないのか。第一、マツダとしての“色”が見えない、販売の現場では言っていることに統一性がない。枝葉末節はともかく、基本については誰でも同じ意識で同じことが言えるような組織に生まれ変わるべきではないか。

■販売の現場の意識を逆転させる発言

これはエンジニアリングの部門でさまざまな改革作業が進行しているのに対して、販売部門は今までどのような改革をしてきたのか、というエンジニア稲本の問いかけでもあった。

ところが、この呼びかけに対する反応は鈍かった。全国からこの会場に集まった50人ほどの出席者は、稲本に言わせれば「皆、ポカンとして聞いていた」。とはいえ、国内営業本部のスタッフ20人ほどは、この稲本の問いかけを理解し、そして共感をおぼえたという。

稲本の言うような販売改革に向かうには、まず何から取り組むべきか。

第1に、本社の営業本部と全販売会社共通の価値観を構築する、第2に、ちょうど2008年にマツダが基本的な考え方・価値観をまとめた「Mazda Way」の実践から取り組む、それによって営業力の強化をめざすべきではないか。（ちなみにMazda Wayは誠実、基本・着実、継続的改善、挑戦、自分発、共育、ONE MAZDAの7つの考えで構成されている）

そしてこの考えのもとに、国内営業本部はある研究会を開催する。

2009年7月、広島の本社にいくつかの販売会社からその営業責任者とサービス責任者20人あまりを、1泊2日の日程で集めた。同席を希望した販売会社の社長はあくまでも傍聴者の立場であり、その意味でも小さな規模の研究会だった。これは、全販売会社の責任者全員を集めるよりも、改革をめざしてまず着実なステップを踏んでいこうという趣旨だった。

この席で稲本は言った。

「マツダ車を売る主役は販売会社だ。国内営業本部は、あくまでも販売会社のサポート役にすぎない。したがって販売会社のあるべき姿を明確にしない限り、国内営業本部のことは語れない」

主役は本社・国内営業本部だという販売の現場の意識を逆転させる発言だった。ある意味では従来、語られている組織的な考えの踏襲であり、常識的な発言でもあった。しかし、当然のことや常識的なことがわかっていてもできない、というもの、これまた従来の販売現場の常識だった。稲本はあえてこの常識に挑み、現場の意識改革を狙う。

■顧客満足は必要条件だが十分条件ではない

誰のために、何のために働くか。仕事を通じてありたい姿とは何か。

「すべてはお客さまの満足のため、という担当者がいる。そうかもしれない。しかし、お客さまが満足すればそれでいいのか？」

実は、顧客満足度が全国一という販売店が同時になんと、営業成績の面では極度に不振という店舗でもあった。顧客の満足度を最大化するのは必要条件ではあっても十分条件ではない、と稲本は考えていた。

「まずは自分のため、家族のため、自分たちのために働こう。そのためには販売店が儲からなければならない。販売店が利益を上げ、継続的な繁栄があって初めて、お客さまの満足度を上げる取り組みができるのではないか」

また、儲からずに販売会社が傷めば、最終的にはマツダ全体が傷み、製造も苦しくなり製品開発に支障が生じる。悪循環だ。つまり、マツダの資金の源泉は、マツダ車を購入する顧客にある、その顧客との接点にあるのが販売店とそのスタッフであることを改めて説いたのだった。

「お客さまの満足度の向上は、必ずしもそれ自体が目的ではなく、販売会社が繁栄するための必要条件だ。われわれに求められているのは、マツダ車の価値をいかに的確に顧客に伝え、そしてお金を頂戴して自らの繁栄へとつなげる営業力だ」

稲本はこう訴えた。

とにかく、販売を改革したい。われわれの方針や価値観に一貫性がないままでは、いつまでたっても現状は改善されない。働く人たちの士気も上げらない。稲本はこの席で、国内営業本部をはじめ販売会社とそのスタッフ全員に共通の価値観を基礎にしたマツダ独自の販売手法として「マツダ営業方式」の確立を提案した。

この名称はあまりに平凡ではないか。筆者の問いかけに稲本はこう答えた。

「当時、ある経営手法が気にかかっていたために、とっさにそれに似た名称が口から出た。出た以上、そのまま使うことにした」

おそらくこのとき、稲本は「販売に携わる者として、自分自身にはもちろん、家族そして会社の仲間や組織、要するに誰に対しても胸を張れる“生きざま”を考えろ」と言いたかったのではないか。この思いを“マツダ営業方式”で代弁させようとしたのだろう。

■危機感がマツダ営業方式を強力に推進した

この名称は“方式”ながら、その内容は一人ひとりの“意識改革”であることに気づいたなかに、当時九州マツダの社長を務めていた福原和幸（現・常務執行役員　国内営業・法人販売担当）がいる。

「それまでは、販売会社ごとに方針はいわば“十人十色”で、統一されていなかった。九州マツダで独自の方針をたてるよりも、全国で共通の方針で貫ける稲本の考え方に共感し、歓迎した」

稲本と違って福原は1981年マツダ入社以来、販売・営業畑一筋。だから、と福原は言う。

「内部の人間の常識は非常識。畑違いの稲本が本部長になったことで、今までわかっていても十分に踏み込めなかった実のある改革を積極的に推進できたと思っている」

過去のしがらみがないからこそ、思い切った決断や判断ができる、とはよく言われることであり、この実例は他の自動車会社にも存在することはよく知られている事実だ。稲本の「マツダ営業方式」も、まさにそれだった。その考えに福原も乗った。

福原に限らず、他の販売会社の社長、あるいは経営者の立場の人たちも、このときすでに稲本流の改革の要求を受け入れる意識の高まりがあったはずだ。そのきっかけはあのリーマンショックだ。2008年9月にいきなり景気が減速、ご多分に洩れずマツダも業績が急降下する。クルマは売れない。それまで7年間、つまり2001年から2007年度まで右肩上げで順調に業績を伸ばしてきたにもかかわらず、一転、715億円という巨額赤字を計上するまでに落ち込んでしまう。何とかしなければという危機感がマツダ営業方式の具体化作業の強力な後押しになったことは間違いないだろう。

（ジャーナリスト　宮本喜一＝文）