マネジメントに必要なのは｢厳しさ｣か｢優しさ｣か
複雑で難しくなっているマネジャーの役割。厳しさと優しさを両立させる新しいマネジメントの手法を提示します（写真：kouta／PIXTA）
「働き方改革」以後、マネジャーの役割は複雑で難しくなりました。ただでさえ「正解が見えない」時代にあって、メンバーの個を尊重しながら、成果も上げなければならないからです。「厳しさ」だけではメンバーはついて来ず、「優しさ」だけでは目標達成は困難。では、どうすれば？ 人事コンサルタントの和田真二氏が著書『伴走するマネジメント』で提示するのは、厳しさと優しさを両立させる新しいマネジメントの手法。メンバーの自立を促しつつ、同時に、成果を上げることも可能にします。
「視界を共有しないとランナーは安心して走れない」
メンバー・マネジメントの新しいフレームを提唱する『伴走するマネジメント』。
「伴走する」というニュアンスについては説明が必要かもしれません。
昔ながらの「上位下達」ではなく、「個を尊重する」あまりに放置する、ということでもなく、マネジャーとメンバーが「視界を合わせる」ことで成果を上げていくことを指します。
そのヒントになったのは、視覚障害者と走るブラインドマラソンです。
手を取って補助することが伴走者の役割なのではなく、視界の異なるランナーに対して状況をしっかりと説明し、ゴールに向かって自立して走ってもらうことが伴走者の役割です。
「視界を共有しないとランナーは安心して走れない」。ここが大事なポイントです。
自分が理想とするように部下が動いてくれない。指示待ちになっている。そのため成果が上がらない。
理由はいろいろあるのでしょうが、私は多くのコンサル事例から、マネジャーとメンバーとの「視界が異なっている」ことがパフォーマンスの向上を妨げている、と考えるようになりました。
視界が異なっているのはなぜかというと、マネジャーとメンバーとでは与えられている役割が違い、入ってくる情報の質・量が違うからです。もちろん経験や能力にも違いがあります。だから、同じものを見ているはずなのに、「どう見えるか」が違っている。それにもかかわらず、そのことを意識しているマネジャーは少なく、結果として指示やフィードバックがうまく伝わらない。
「なぜ言われたことができないんだ」「ちゃんとフィードバックしているのに、なぜ改善できないんだ」。マネジャーがそのように感じることは理解できます。
ただ、そのとき、メンバーはどう感じているでしょうか。
「どうせ考えてもわからないんだから、言われたことだけやろう。そのほうが安全だしラクだから」。このように考えて、自立から遠ざかり、指示待ちになってしまう。
さかのぼってみれば、問題が生まれるのは「視界が異なっている」から。
では、視界を合わせるにはどうすればいいか。それが「伴走するマネジメント」のスタート地点であり、メンバーが自立し、成長することの第一歩になります。
厳しさと優しさを使い分ける
今、企業のマネジメントは「厳しさ」と「優しさ」の両極で揺れています。
「働き方改革」によって、マネジャーには部下の「個」を尊重しなければならない、というプレッシャーがかかっています。
過重労働を避け、メンタルの状態にも気を配る。なおかつ、業務における能力向上をサポートしなければならない。多くがプレーイング・マネジャーでもありますから、自分の数字を追いながら、このようなフォローをしなければならない。マネジャーが置かれた状況は、なかなか難しいものです。
一方、昭和を思わせるマッチョなマネジメント（＝「いいからやれ！」）への郷愁を隠さない層も多数、存在します。
「部下のモチベーションを高めることはマネジャーの役割ではない。ただ目標達成を促せばいいのだ」
こんなことを主張するビジネス書がベストセラーになっています。
また、「優しいマネジメントが広がったことが、ぬるい職場を生み出し、不満を感じた若手が退社している」と主張する本もあります。これも「厳しいマネジメント」を支持する層に歓迎されています。
しかし、「厳しさ」と「優しさ」は、どちらかを選ばなければならないものでしょうか。
『伴走するマネジメント』では「厳しさと優しさを使い分ける」ことを提唱しています。
ルールには厳しく、コミュニケーションは優しく
「そんな矛盾した行動ができるのか？」
そう思われるかもしれません。
これに対する私の考えは明快です。
「ルールには厳しく、コミュニケーションは優しく、が原則。ルールとコミュニケーションは分けて考えるべき」ということです。
成果を求めて遂行するのがビジネスですから、時には、メンバーの意にそぐわなくても、厳しさを持って接しなければならないのは当然ですし、自然です。ルールから逸れたとき、逸れそうなときが、厳しさを発動するときです。
ただ、ルールについてのメンバーとの合意がないにもかかわらず、ただ自分の考えと合わないといって怒るようなことがあれば、メンバーの気持ちは離れていきます。場合によっては「ハラスメント」と見なされることもあるでしょう。
同じゴールを目指して協働するマネジャーとメンバーは、基本的にはコミュニケーションを十分にとりながら進んでいく必要があります。そこでは優しさが必要条件になるはずです。
相手がどのような価値観を持ち、どのような経験を経てきたか。それを根掘り葉掘り問いただす必要はありませんが、自然なコミュニケーションがあれば、自ずとわかってくるはず。何を考えているのかよくわからない相手と、同じゴールに向かって協働できるでしょうか？
つねに「厳しさ重視」の人々は、コミュニケーションによってお互いを知ることが必要、という考えに対して、「職場は仲良しクラブではない」というような批判をしがちです。
しかし、それは見当はずれです。コミュニケーションによってお互いを知ることは成果を最大化するためにこそ必要だからです。
「自分が率先垂範して数字を作っていくほうがたやすい」は本当か？
「厳しさ」と「優しさ」の間で揺れる、という以前に、プレーイング・マネジャーとして数値責任を負いながら、メンバーとコミュニケーションを図りつつ成長を支援するという、その両立に苦心している方も多いのではないでしょうか。
この2つ、実は切り離すことのできない役割です。
なぜならば、会社の評価というのは、組織としてのパフォーマンスによって判断されるからです。
メンバーが成長することによって、チームの業績が上がり、目標達成に近づく、という組織としての成長が求められる限り、「数値目標を達成するためには、部下指導などやっていられない」という不満はよく聞かれる声ではありますが、会社の求める目標設定上では、的を射ていない、ということになります。
もちろん部下を成長させることで目標達成することは、言うほど簡単ではないかもしれません。一朝一夕にできるものではないでしょう。このことから、自分が率先垂範することで数字を作っていくことのほうがたやすい、と思う方も少なくないでしょう。
ただ、それをやり続けることはとてもシンドイはず。
そこで「伴走するマネジメント」が効力を発揮します。
（和田 真二 ： 人事コンサルタント）
