出世したと聞いて「え、あいつが？」と思う人が、見落としていること・ベスト1
「部下やメンバーに仕事を任せられるようになった」
「同期より先に出世することができた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで5000社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡 健）
出世したと聞いて「え、あいつが？」と思う人
「あの人が出世したの？」
「正直、そこまで優秀だとは思わなかったのに」
そんな違和感を覚えたことはないでしょうか。
しかし、その違和感の正体は、あなたがある重要なポイントを見落としているからです。
結論から言えば、それは「ルールを徹底できるかどうか」です。
出世する人は「嫌われる行動」を取れる
『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。
ある人材会社では、次のようなことが起こりました。
姿勢のルールとして、「あいさつをする」「時間厳守を徹底する」ということをリーダーが部下に伝えました。すると、
「そんなことは明文化しなくても、文化として作り上げていけることが私たちの会社の強みだ」と、ネガティブな意見が出たそうです。
新しいことをすると、必ず反発があります。
人や組織は、これまでのやり方を続けるようにできています。
だからこそ、感情を横に置く「リーダーの仮面」が大事になってきます。
――『リーダーの仮面』より
ここが見落とされがちなポイントです。
出世する人は、「その場の空気」ではなく、「組織のために必要なこと」を優先します。
たとえ反発されても、必要なルールは導入する。
この「嫌われる覚悟」があるかどうかが、大きな分かれ目です。
評価されるのは「1ヶ月耐えた人」
できていないときは、「できていないから次から守るように」と指摘するようにしたそうです。すると、1ヶ月後には、
「あいさつはできているようでできていなかった」
「ルールができてから会社の雰囲気が良くなった」
と、好意的な意見に変わったそうです。
リーダーには、この1ヶ月を耐えて、待つことが求められたのです。
――『リーダーの仮面』より
多くの人は、この「1ヶ月」を耐えられません。
最初に反発された時点で、「やっぱりやめよう」と引いてしまう。
だから、組織は変わらない。
そして、評価もされない。
一方で出世する人は、この期間を耐えます。
短期的な評価ではなく、長期的な成果で判断されることを理解しているからです。
「いい人」で終わるか、「リーダー」になるか
「独自のルールを設定する」というのもひとつのやり方です。
ちなみに、私の会社では、「上司が会議室に入ってきたら立つ」というルールがあります。
会社の外でお客さんが待っていたら、「用件は伺っておりますか？」と聞くこともルールにしています。
「ルールを作って、守らせましょう」と言うと「そんなことをしたら、みんな会社を辞めちゃうかもしれない」「嫌われてしまうかもしれない」と心配する人もいます。
そんな心理的なハードルを乗り越えて人間関係の悩みを生まないようにするのが、リーダーの仮面の本質です。
――『リーダーの仮面』より
ここで問われているのは、「いい人でいたいのか」「リーダーとして機能したいのか」という選択です。
嫌われないことを優先すれば、ルールは曖昧になる。
ルールが曖昧になれば、組織は機能しない。
出世する人は、この構造を理解しています。
だから「仮面」をかぶれ
「え、あいつが出世したの？」
そう思うとき、あなたが見ていないのは、その人が「裏でやっていること」です。
反発を受けてもルールを徹底する。
短期的な不満に耐え、長期的な成果を出す。
この一点こそが、出世の本質です。
だからこそリーダーは仮面をかぶりましょう。
株式会社識学 代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計185万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。
