三菱電機が打破狙う｢縦割り内向き｣の組織風土
2023年4月に行われた、海外グループ会社の従業員約30人が参加したワークショップの様子。パーパスプロジェクトが海外のグループ会社にも受け入れられるか検証した（写真：三菱電機）
「製作所・工場あって、会社なし」。現場の多くの従業員が強く意識し、帰属意識を持っているのは、製作所や工場であり、会社そのものに対する帰属意識は希薄――。
三菱電機が起こした品質検査不正で外部調査委員会の最終報告が公表されてから、2023年10月で1年経った。国内の複数の製造拠点で不正が横行していた原因として、調査委が指摘したのは拠点単位、事業本部単位という閉鎖的で内向きな組織風土。その風土を変えるべく、同社は動いている。
一例が今年9月に立ち上がった「パーパスプロジェクト」だ。国内外のグループ約15万人の従業員それぞれが自分自身のパーパス（社会的な存在価値）を考える。同社の企業理念と自身のパーパスとの重なりなどを見いだしてもらう狙いもある。調査委が評した「会社なし」を変える一助になりそうだ。
課題だった「横通しの力」と人材の流動性
このパーパスプロジェクトが漆間啓社長の発案であるように、品質検査不正が経営陣に組織風土改革の必要性を痛感させたのは確かだ。ただそれ以前から、事業の成長をも左右する問題であるとの認識を持っていたという。
「元々は事業本部それぞれのビジネスを強くするという姿勢だったが、数年前からそれではダメという議論が始まった」
FA（ファクトリーオートメーション）システム事業や自動車機器事業を担当する加賀邦彦専務は、そう振り返る。
三菱電機では、電力・産業システムやFAシステムなどの各事業本部が自立して売り上げや利益を生むことを重視する時代が約20年間続いてきた。
この体制にはメリットもあった反面、事業本部間の関係を変質させることにもなった。ほかの事業本部が製造した製品をほかの事業本部が使用するだけの関係になったのだ。
そこで2022年4月、複数の事業本部を統括する枠組みの「ビジネスエリア」制度を導入した。全社的視点や中長期的視点に立った事業戦略を構築することを目的とした制度だ。
2023年度時点でビジネスエリアは4つ設定されている。鉄道や電力、防衛関連などをまとめる「インフラ」、FAシステムや自動車機器を担当する「インダストリー・モビリティ」、ビルシステムや空調・家電をまとめる「ライフ」、ITソリューションを担当する「ビジネス・プラットフォーム」だ。
ビルシステムと空調・家電の事業を担う松本匡副社長は、「『横通しの力』や人材の流動性が弱くなっている。いろんな部署が交流することで、化学反応を起こさないといけない」と危機感を持つ。
松本副社長のいう「横通しの力」とは次のようなものだ。エレベーター事業を考えると、ライバルはオーチス・エレベータ（アメリカ）などのエレベーターメーカーとなり、エレベーターそのものの性能などで競うことになる。
だが三菱電機は、受変電設備や給湯設備、空調と幅広い事業領域を抱えている。「ビル内の環境をつくる」といった発想に基づいた提案もできるはずだ。ところがこれまではそうした発想が弱かったという。
人材の効率的な活用もできていなかった。エアコン、エレベーター、電車の車両設備のいずれにも搭載できる故障予知機能のように、技術が重複する分野は多い。それにもかかわらず、空調・家電、ビルシステム、社会システムといった事業本部ごとに開発人員などを配置していた。
具体的な製品の担当分野があると、自分の担当領域を成長させることにかかりきりになる。どうしてもほかの事業とのシナジーを考えるのは二の次になりがちだ。
ビジネスエリアオーナーの持つ大きな権限
そこで、俯瞰した立場の人材として、ビジネスエリアごとのトップである「ビジネスエリアオーナー」を設置した。加賀専務は「インダストリー・モビリティ」、松本副社長は「ライフ」で、それぞれビジネスエリアオーナーを務める。
オーナーには、同一ビジネスエリア内での事業シナジーやビジネスエリアを越えたシナジーを生み出す役割が課されている。その一方で大きな権限も持つ。それは、資本効率の視点から、どこに何を投入するかを判断できる権限だ。
加賀専務は、ビジネスエリアのオーナーとして漆間社長から求められているのは「投資家の目線で見る」ことだと話す。
三菱電機の手がける事業が顧客に価値を認められているのか、中期的に他社と連携して顧客に提案するほうが顧客に価値を認めてもらえるのではないか――。漆間社長のメッセージは、内向き志向に陥らずに外部の目線を意識せよ、ということなのだろう。
2023年度に入ってからは、ビジネスエリア間で横串を刺す動きが加速している。
今までの三菱電機では、収益性の高い事業本部であれば、次なる成長に向けて多くの資金を投入できた。だが独立性が高くなった結果、収益性の低い事業本部では投資の原資が限られていた。
こうした壁を破り、全社的な視点から経営資源をどう投入すべきか、ビジネスエリアオーナーをはじめ経営陣は毎週のように集まって戦略を練っている。これまでであれば原資が少なく投資できる規模が小さかった事業本部でも、将来的な必要性などが認められれば、より大規模な投資ができるようになった。
全社を俯瞰して投資が決定されるようになった事業本部はすでにある。パワー半導体などを手がける半導体・デバイス事業本部だ。2022年度はビジネス・プラットフォームのビジネスエリアの一部にすぎなかったが、2023年度から社長直轄組織にもなった。
電圧の調整や電力の変換に用いられるパワー半導体は、三菱電機の多くの事業で使用される。「半導体にどれくらい投資すべきかなど、全社を俯瞰した議論を加速するフェーズに来ている」（加賀専務）。
鉄道や自動車、エアコンなどさまざまな製品に用いられるパワー半導体は三菱電機の全事業にとって重要な位置づけ（記者撮影）
硬直的だった人事でも変化が起きている。2023年4月、FA機器の主要工場である名古屋製作所（愛知県名古屋市）の所長が、ビジネスエリアを飛び越えて鉄道関連の製品を製造する伊丹製作所（兵庫県尼崎市）の所長に就任した。
「稼ぎ頭である名古屋製作所のノウハウ注入を狙う」。異動の理由はシンプルながら、同社ではこれまでだとありえなかった人事だ。事業本部どころか工場をまたぐ異動すら限定的だったからだ。
目指すは「コングロマリットプレミアム」
三菱電機が目指すのは、幅広い事業で培われた技術を組み合わせてシナジーを生む「コングロマリットプレミアム」の創出だ。
2003年、DRAM事業をエルピーダメモリへ、半導体システムLSIをルネサステクノロジ（現ルネサスエレクトロニクス）へと次々と切り離す一方で、パワー半導体事業を社内に残した理由もそこにある。
FA機器やエレベーターなど他事業でも多く使われ、強みのある製品を社内に残すことが、幅広い事業の競争力にもつながってきた。社内の異なる事業本部にユーザーがいて、ユーザーと技術を組み合わせることで、独自の強みを生み出してきた。
そういう意味では、三菱電機は以前より、コングロマリットプレミアムを生むことを目指していたともいえる。ただ、開発段階から技術者が交流するといった取り組みが徐々に少なくなっていた面は否めない。
不正の再発防止を図りつつ、事業の成長につなげるために必要となる全社に横串を刺す取り組み。三菱電機の組織風土改革は緒に就いたばかりだ。
（遠山 綾乃 ： 東洋経済 記者）
