ボッシュから事業買収、そしてインド進出…。金型鋳造メーカーの事業承継
「そうではない。タイミングだった。社会人としてのスタートは自動車部品メーカーの東京濾器だった。当時住んでいた神奈川県に一戸建てを建て、その会社でやっていくと思っていた。一方、群馬県で内外を経営していた叔父の斉藤哲夫会長からは『お前が（内外を）継ぐか、事業をたたむかだ』と言われた。４-５年考える中で、可愛がってもらった祖母に会社を継ぐ姿を見せてもいいかもしれないと感じていた。その後、家内にも『はっきりしたほうがいいよ』と後押しされ、２０１０年の４月から群馬県に移り、内外で仕事を始めた」
-事業承継とほぼ同時に、東京鋳造所のＭ＆Ａ（合併・買収）を経験しました。
「私の入社時は、東京鋳造所は買収されていたため、まだボッシュグループが親会社だった。だが、入社から２カ月後に、東京鋳造所の売却の話がきた。東京鋳造所は、社長を務めていた叔父の斉藤会長からすれば父親の会社だ。斉藤会長に『できれば東京鋳造所を買い戻したいが、その先やるのはお前だからどうするか』とＭ＆Ａの判断が迫られた。買う側の内外の方が企業規模は小さく、売り上げ規模で２倍の差があった。だが、商権の拡大や事業成長など合理性のほか、タイミングがよいと判断。１２年１月に内外が東京鋳造所の全株式を取得した。正直、工場などの資産や土地、多くの従業員を持つことに対して甘い部分はあった。だが、事業承継やＭ＆Ａ、海外展開などを早い段階で経験することで、経営を学んでいった」
-企業規模を生かし海外展開も進めています。
「８月からインド・ベンガルール工場が本格稼働する予定だ。当面は日本や欧州向けに輸出する高圧燃料噴射ポンプなどの製品を中心に生産する。１３年に現地企業との共同出資でシンプレクス・ナイガイ・キャスティングを設立し、生産拠点の開設に至った。海外で工場を開設するのはこれが初めてで、５年かかってやっと量産にこぎ着けた」
-５年の時間を要したのはなぜですか。
「インド市場の独特の仕組みがあったためだ。まず土地の選定の段階で、当初は農地を工場用地として転用することを計画していた。だが最終的に工場を建てたのは別の土地で、カルナータカ州のベンガルール近郊のドゥダラバプール工業団地内を選定した。書類審査や調査などが遅く、土地を選定していくことに時間がかかってしまった。また、その後の工場建設では、現地の雇用の問題が生じた。インド国内はカースト制の名残ががいまだにあり、建設に関わる労働者などは日給が基本。家を保有している労働者も少ないため、建設期間中は工場地域にその家族が住むことがあった。つまり労働者にとって、建設に時間がかかることが望ましく、建設機械などの導入は好まれていない。こうした現地のリアルや成長の速度感を知れる、よい経験になった」
-インド市場は今後、大きな成長を見込める有望市場です。どのような戦略で攻めますか。
「参入のきっかけはインドの友人からの話だった。別にインドに固執したわけではなく、１２年頃に話があったため検討をはじめた。そのため市場調査を兼ねて、その知人と家族ぐるみの付き合いをすることで生活面なども見極めた。その中で、徐々に海外展開先としての魅力を感じ、市場参入を決断。今ではこれがよかったと思っている。インド市場を攻略するためには実際に、どのような町があり、そこで人が生活できるか、成長速度はどのくらいかなどを自分の肌で知ることが大切だ」
