｢本社｣から｢新規事業｣が育たない納得の理由
イノベーションが起きる最適な場所とは（写真：metamorworks／PIXTA）
新規事業の開発は、どの企業においても重要である。そこで社長直轄プロジェクトを立ち上げ、本社に精鋭を集めて考えたものの、うまく立ち上がらないというケースは少なくない。一方で、あまり注目されていなかった部署や子会社から、社会に影響を与えるような新規事業が立ち上がるケースがある。イノベーションが起こる場所には、何らかの法則があるのだろうか？
外資系の事業会社やコンサルティングファームを経て、いまはビジネススクールで教鞭をとり、『武器としての図で考える経営』を上梓した筆者が、図を描くことで見えてくる「新規事業の生まれる場所」について解説する。
イノベーションを生み出すことは、企業にとって重要なイシューです。そこで本稿では、「どこでイノベーションが生まれるのか」について見ていくことにしましょう。
既存企業が、「現在の」「メインの」「大事な」「収益性の高い」顧客の期待に応えて既存事業へのフォーカスを高めるあまり、新しく立ち上がる市場を軽視し、新規事業だけでなく、いずれ既存事業も失ってしまうことが多々あります。クレイトン・クリステンセンの「イノベーターのジレンマ」です。
そうしたジレンマに対する処方箋があります。それは、物理的にも文化的にも主流から離れたところで新しい事業を立ち上げるというものです。つまり、イノベーションが起きる最適な場所は「辺境」なのです。
革命は「辺境」で起こる
この「辺境」は単に物理的な距離のみを意味しません。文化的な距離も想定されます。
そこで物理的距離と文化的距離を2軸にとって、下の図のような同心円の図の中を描いてみます。
＊外部配信先では図や画像を全部閲覧できない場合があります。その際は東洋経済オンライン内でお読みください
（著者作成）
強制的に同心円を描くと、嫌でも視野を広げざるを得なくなるので、その図の中に、誰でも知っている身近な例を書き込んでいってみましょう。
たとえば「明治維新」。起こったのは、江戸から遠く離れた九州・四国の地であり、そこは幕府の考え方や体制からも遠く離れたところでした。
あるいは「産業革命」。起こったのは欧州大陸の中心から離れた島国のイギリスでした。絢爛豪華なお城を作って競っていたフランスやドイツの国々とは、文化的背景も大きく異なっている地です。
もうほとんど見る事はなくなりましたが、「VHSのカセット」もそうですね。かつてはVHS・β戦争とも呼ばれた競争がありました。パナソニック陣営（VHS）とソニー陣営（β）のデファクトスタンダードをめぐる戦いがあったのです。結果的にVHS陣営が勝ったのですが、このVHSが開発されたのは、パナソニックの子会社だった日本ビクター（現、JVCケンウッド）でした。そして、創り出したのは、リストラされそうだったエンジニア達でした。
写真×エンターテインメントの「プリクラ」もそうでしょう。プリクラを開発した女性は、元々の勤務先はリクルートでした。たまたま営業のために訪問したアトラスの社長に誘われて入社し、ビデオプリンターからプリクラを着想したのです。
これらの事例を書き込んだのが下の図です。
（著者作成）
もちろん、企業の中心の一丁目一番地である本社で計画され、その後成功する新事業もあるでしょう。しかし新規事業の立ち上げにおいては、企業や業界の常識に縛られず、また、既存勢力に邪魔されないよう、一定の距離を確保するほうがうまくいくと思います。
均衡と不均衡
シュンペーターは、イノベーションは「均衡から不均衡が生まれる過程」だと言いました。一方、別の経済学者のイスラエル・M・カーズナーは、イノベーションは逆に、「不均衡から均衡が生まれてくる過程」だと捉えます。
いずれの場合でも、その過程では、新旧のコンフリクトが起きます。それゆえ、新しい不均衡が生まれるにしても均衡から離れたところが最適、新しい均衡が生まれるにしても、不均衡から多少離れた場所のほうが安全です。
自身の例を振り返っても、やはりそうなのかなと思います。
2000年代はじめ、私はスターバックスの経営企画部門長の職にあり、新規事業開発室も管掌していました。ちょうどその頃、現在コンビニエンス・ストアで売られているチルド・ドリンク事業の立ち上げのための議論を、アメリカのスターバックス／サントリーと共に開始しました。
経営のど真ん中にいた私は、お店での「スターバックス体験」と、コンビニでのチルド・ドリンク事業の間にはミスマッチがあり、チルド・ドリンク事業は既存のお店のビジネスにはマイナスだという強い思いがありました。そして、当時は、あまり積極的に進めたいとは思っていませんでした。既存のお店の事業に近過ぎたから、そう思ったのかもしれません。
スタバを離れた今、お店もチルドも両方楽しんでいます（笑）。
蛇口とユーザー・イノベーション
先ほどの図の同心円に、あらためて原点に自社、特に自社の中枢である本社を置き、その周辺へと広げてみましょう。おおよそ次の図のようになるのではないでしょうか。
（著者作成）
自社の周りにはビジネス上のパートナーがいます。最近、流行っているオープン・イノベーションは、まさにこれらビジネスパートナーと一緒に起こすイノベーションです。
さらに周辺に視野を広げるとどうでしょう。そこには、自社とビジネスパートナーが一緒になって価値提供をする相手である顧客（ユーザー）がいます。距離の離れたユーザーはイノベーションにどのように関わっているのでしょうか。
意外に知られていないのですが、面白いことに、ユーザーもイノベーションを起こすのです。実は、ユーザーは価値を提供する相手というだけではなく、共にイノベーションを起こす仲間なのです。それを「ユーザー・イノベーション」と言います。
わかりやすい例を紹介しましょう。現在、皆さんが使っている洗面台の蛇口です。今では、シャワーの形をしたものがほとんどで、ノズルを引き延ばし、シャンプーすることもできます（昔はひねると水やお湯がでる普通の蛇口が2つ付いていたものでした）。このアイデアはメーカーではなく、ユーザーがもたらしたものでした。
そもそもの始まりは、TOTOが洗面台（シンク）の大型化を低コストで実現したことにありました。ユーザーアンケートをしたところ「小物洗いに便利そう」という声が聞こえてきたので、小物洗いができる洗面台として売り出しました。でもこの大型シンク、ほとんど売れなかったそうです。
そこで困ったマーケターが、買ってくれた数少ない顧客にインタビューを行ったところ、「朝、娘が会社に行く前に髪を洗っている」という声が何件か聞こえてきたのです。
そこで、今度は「シャンプー・ドレッサー」として売り出しました。結果大成功し、「朝シャン」ブームが起こったのです。やがて洗面台は今の形へと進化していきました。この例でわかるように、大きな洗面台の価値を発見したのは、メーカーではなくユーザーだったのです。
同心円の中ではなく外に目を向ける
さて、同心円のさらに外側へ行くとどうでしょう。
公的機関ということでは、大学や国の研究所などは言わずもがなですが、たとえば、軍隊などもイノベーションの源になっています。実は多くの軍事技術が、民生品に転用され、私たちの生活の役に立っています。GPS、インターネット、衛星画像、ルンバ。これらはもともと軍用製品が出発点です。
このように、イノベーションの源はかなり幅広に存在するのですから、それらを活用しない手はありません。
皆さんが、イノベーションの新しい種を探す、あるいはイノベーションを起こせる人を発掘するということを考えた際には、ぜひこの同心円を意識して、外側の「辺境」に向かってみてください。
（平井 孝志 ： 筑波大学大学院ビジネスサイエンス系教授）
