SONY成功の裏にあったアメリカでのイメージ戦略
ソニー・アメリカを成功へ導いたイメージ戦略を紹介します（写真：yu_photo／PIXTA）
ソニー創業者の1人・盛田昭夫を長兄とする、盛田きょうだいの三男として生まれた盛田正明氏。
1951年に東京工業大学を卒業すると、東京通信工業（現在のソニー）に入社。世界のソニーの大黒柱として活躍しました。リタイア後もテニス業界をバックアップし続け、錦織圭をはじめ多くのジュニア選手の育成に尽力し続けています。
そんな盛田氏は、リーダーシップをどうやって培い、実際に、どのように発揮してきたのか。著書『人の力を活かすリーダーシップ：ソニー躍進を支えた激動の47年 錦織圭を育てた充実のリタイア後』より一部抜粋・再構成してお届けします。
ソニーが成功したアメリカでのイメージ戦略
1960年代当時、日本から海外へ進出していた多くは、商社でした。日本でものを作って、海外へ送って、現地で売っていたのです。
ソニーでは、アメリカの会社はアメリカ人を中心に作らないといけない、ということを徹底していました。ソニー・アメリカを立ち上げた昭夫は、アメリカで売るものは現地で作ってアメリカ製だと言わないと、アメリカ人に受け入れてもらえないと思ったんでしょう。私も同じ意見でした。ソニーの商品は、日本からの輸入品ではないとアメリカ人に思ってもらうことは大事だと感じていました。
昭夫の戦略がうまくいって、アメリカ人たちは、ソニーを日本の会社だとは思っていなくて、自分たちアメリカの会社というようなイメージを持っていました。
それに、ソニー・アメリカの従業員は、約7割がアメリカ人でした。普通、日本の商社をはじめ日本企業のアメリカ支社だと7割が日本人という形でしたが、私がソニー・アメリカの会長として行ったときは、秘書を含めて周りがみんなアメリカ人でした。
さらに、昭夫は、アメリカ政府ともうまくやらないと、仕事がうまくいかないと考えました。ある非常に優れた日系2世の方を通じて、ワシントンのいろんな人を紹介してもらったそうです。昭夫はワシントンへ飛んで、アメリカの政府高官と話して親しくなり、ソニーは日本の企業っぽくないというイメージが相当あったことも手伝って、うまく事を進められたようです。アメリカ政府は、ソニー・アメリカとその商品に、非常に好意的でした。この地ならしができたことは、ソニーがアメリカで成功したあまり知られていない要因の1つだと思います。
当時のアメリカでは、ソニーのブランドが非常に強かったです。われわれは、自分が若い頃のメイドインジャパンの良くないイメージをひっくり返すことができたわけですが、ソニーは日本の企業ではないと思っている人もいました。
困ったことには、サンディエゴ工場で作ったものより、日本製がいいとアメリカで言われる現象も起こりました。要するに、同じものでも日本の工場で日本人が作った製品のほうが、クオリティーが高いと。アメリカに来て作ってくれるのはありがたいが、本当に良い商品ができるのか？と疑問視する人もいました。私は、「そうじゃないです。しっかり品質検査をしますし、製品が悪かったら落としますから」と言いました。アメリカ人もちゃんとやれば、よく働いてくれますし、いいものを作ってくれました。
ビジネスジェットでアメリカ中を飛び回る
ニュージャージーに、ソニー・アメリカの製造のヘッドクオーター（本社）がありました。また、マンハッタンには、レコード会社や映画会社をソニーが買収して作った新しい会社のオフィスがありました。
私はあまりマンハッタンには行くことはなく、アメリカ中を飛び回っていました。
プライベートジェットを5機保有していました。贅沢だと思われるかもしれませんが、アメリカでは仕事の効率を考えたらプライベートジェットの選択肢はベストと言えると思います。
フロリダのフォートローダーデールという所にソニーの工場があったのですが、いつも日帰りしました。朝早起きして、ファルコンジェット（ビジネスジェット機）に乗って2時間半でフロリダまで行けます。現地に10時ぐらいに入って1日仕事をして、みんなと晩ご飯を食べて、フロリダを21時ぐらいに出ると、24時には家に帰れます。
一番小さいファルコンワンハンドレッドは4人乗りで、私がよく使っていました。ダッソーミラージュというフランスの戦闘機がありますが、そのダッソーとパンナムとのジョイントベンチャーで作った会社のジェット機がファルコンでした。
ニュージャージーにテターボロという民間機用の飛行場があって、そこからアメリカ中へ毎週のように飛んでいました。アメリカではそれが当たり前で、プライベートジェットの離着陸やメンテナンスをする飛行場が決まっていました。
ビジネスジェットだと、アメリカ大陸を無着陸で横断できず、途中の小さい都市に降りて燃料を給油しました。普通なかなか行く機会がない所に降りて、1〜2時間過ごすのです。あるとき、飛行場でかわいいお嬢さんがワインを持って来たので、飲ませてもらえるのかなと思ったら、そのワインはパイロットに渡していました。パイロットがどこの飛行場に寄るのか決めていたので、自分の所の飛行場に降りて燃料を補給してほしいという狙いがあったのです。
太平洋戦争のときに特攻隊の飛行訓練をしていた私が、ビジネスジェットでアメリカ中を飛び回るなんて、若いときは想像すらできないことでした。戦時中の私なら自分で操縦して、アメリカを爆撃したかったと考えたかもしれません。実際はけた外れに日本よりアメリカにパワーがあったし、やはり大和魂だけで勝てないのは明白な事実でした。
ソニー時代の私は、ビジネスでアメリカに勝ったと思って、溜飲を下げたという感じもあったかもしれません。空を飛ぶのが好きな私ですが、なぜだかビジネスジェットからは外の景色をあまり見ませんでした。
アメリカでは社会貢献活動も大切
アメリカではパーティーが結構多く、夫婦でよく行きました。夫婦というのが非常に大事で、そうでないと対等に付き合ってくれません。あまり好きではなかったですが、1つの義務だと思いましたし、勉強にもなりました。
今では日本でも当たり前かもしれませんが、アメリカ社会では、企業のトップというのは、会社の仕事をするだけではダメで、何らかの社会貢献活動をしていないと一人前に扱ってもらえません。チャリティーやボランティアを、土曜や日曜にみんなやっています。だから私も、コーネル大学のリージョンコミュニティーのメンバーになったり、リンカーンセンターのニューヨークシティオペラのボード（委員）をやったりしました。
ソニー・アメリカ時代の経験を踏まえて、私が思ういい人材ですが、部門によって違います。セールスをする人、事務をする人、製造をする人、それによってみんなタイプが違います。
ソニー・アメリカで主に製造を見ていた私も、だんだんとセールスをするようになったのですが、セールスの人とは、たとえ日本人同士であってもメンタリティーの違いを感じました。私は技術者なので、セールスの日本人よりもアメリカ人の技術者と話したほうが話が通じると感じていました。言葉が違うだけで、やはり技術者は、世界中どこに行っても技術者のメンタリティーを持っています。セールスはどこに行っても、セールスのメンタリティーを持っています。
マネジメントに興味を持つ、一大転機
一番尊敬されるのは、クリエイティブな人です。何か同じことをするにしても、「ハッ」と思うようなことを言う人は、どこの国の人であろうと、「オッ」と思われます。自分がどういう技術者か自己分析すると、私はものすごく不器用です。むしろアイデアや人の面白がるようなことを考えることが得意です。人がびっくりするようなものを作るという才能はまったくないと思っています。
そういうわけで、時々自分は技術者なのかなと考えることがあります。技術者ではなく、むしろ、マネジメントのほうが興味ありますから。
実は、これには一大転機がありました。
1954年からソニーの仙台工場にいたときには、私は材料を扱って磁気テープを作ったり、いろんな部品を作ったり、そういうことを勉強してきました。本当に一番かどうかはわかりませんが、「この分野では自分が一番だ」と考えていました。また、そういう自負と自信を持って、一生懸命みんなを指導していました。
1968年に突然、井深さんから厚木の半導体工場へ行けと言われて、その工場の副長、ナンバー3として赴任することになりました。
仙台での材料とは違い、私は半導体をまったく勉強していませんでしたから、何とか熟知しようと努力しました。しかし、みんな優秀な半導体技術者ばかり。しかも、ソニーの基幹部門で、トランジスタを全部作った人たちなので、どう考えても私は勝てないのです。自分は工場のナンバー3の立場なのに、どの技術者とディスカッションしても、「勝てない」と思ってものすごいショックを感じました。だから、指導なんかできっこない。
仙台では、何を聞かれても答えられて、「俺が技術部門を引っ張っているんだ」という自負でやっていました。しかし、厚木では、「本当にどうしたらいいのか？」と深刻に悩んだのです。「こうやったほうがいい」とアドバイスしたいが言えない。「俺は何で上の立場にいるんだ、俺は何をしたらいいんだ」と悩みました。厚木工場に行ったときですから、私が40歳手前くらいのときだったと思います。
ある日、私は、日比谷公会堂で開催されたNHK交響楽団の定期演奏会を見に行きました。それを聞いている間に、「あぁ、そうだ」と思ったのです。コンダクター（指揮者）は、楽器が多少はできるかもしれないが、バイオリンを弾かせたって、ピアノを弾かせたって、演奏者のほうがコンダクターよりうまい。しかし、コンダクターがいることによって、よりいい音が出る──。
だから、1つひとつの技術は、ほかの技術者に負けたっていい、「俺は、コンダクターになればいいんだ」とそのときハッと思ったのです。あの苦境を脱するには、これしかないという感じでした。
コンダクターに徹することが自分の役目
1人ひとりとディスカッションをしながら、勝ち負けではなくて、みんなの技術を使えばいい、それをうまく総合していいものにしていく。それが自分の役目であり、誰にも負けないようにしようと決心したのです。
こうして自分の方向が決まったのは、私の会社生活での一大転機となりました。それ以来、どこへ行ってもそれほど悩まずに仕事ができました。
ソニー・アメリカへ行ったときには、自分にセールスの経験がなくても、みんなの総合力を集めてやることが、自分の使命だと感じることができていました。「セールスをさせられたって、何をさせられたって、コンダクターに徹していけばいいのだ。みんなの力を集めていい方向に持っていけばいいのだ」と思うようになりました。
テレビとビデオの責任者を任されましたが、これもまた、「テレビ屋さん」「ビデオ屋さん」は専門家ばかりですから、「材料屋」の私が技術的に何か言えるはずがない。しかし、彼らとディスカッションをして勝つのが自分の役目じゃない。それは、それぞれのトップがいるからその人に任せて、私は方向を決めていくのが自分の役目だと割り切れました。
コンダクターとして、人の力をいかにうまく引き出すか。それには1人ひとりをよく知らないといけません。現場に行って自分の目で見て、現場の力を知ることが大切です。現場を牛耳るのではなく、自分は後ろ盾になって、どうしたら彼らの力を出せるか、あるいは伸ばせるか、そして自分の思う方向に行けるのかということを認識するのがトップの役目です。それが私の考え方です。私にはそれしかできませんから。
やってくれるのは現場ですので、現場と対立することはありえないと思うのです。利害の対立をする理由はないのではないでしょうか。みんな同じ方向を向いているのですから。
自分の思うようにするために命令ばかりする人がいますが、そういうトップの方々は、仕事ができ過ぎる人だと思います。私からすれば、命令して引っ張っていける人はえらいと正直思います。
私は自分の力がないと思っていますので、現場の力を活かすことしか私の役目はありません。命令するような力はないのです。もちろん方向だけは私が指示しないといけませんが、あとは現場の力をいかに活かせるかです。
（盛田 正明 ： 元ソニー副社長）
（神 仁司 ： ITWA国際テニスライター協会メンバー）
