【インタビュー】 Shopify プレジデントが語る、「大企業」獲得に向けた施策と戦略
Shopify（ショッピファイ）は、Facebook広告アカウントとオンラインのストアフロント（Shopify内のストア）だけでeコマース巨大企業を築き上げようとする商魂たくましいD2Cブランドに対応することで名を上げた。しかし、創設から10年以上が過ぎ、時価総額が1000億ドル（約14兆8000億円）を超えるまでに成長した現在、Shopifyは大規模なエンタープライズ小売企業をより多く呼び込むことに照準を合わせている。これは、ブランドや小売企業が技術スタックのどの部分を使用するかを自由に選べるコマースコンポーネント（Commerce Components）を発表したときから同社の大きな注力対象だった。何十年もの運営実績があり、何十もの実店舗を抱えている従来型の小売企業にはおそらくすでに技術スタックがあるため、ビジネス全体を新しい運営に移行するのは大変なことだ。
エンタープライズ企業にアピール
Shopifyにエンタープライズブランドを増やす取り組みを主導しているのは、プレジデントのハーレイ・フィンクルスタイン氏だ。この取り組みでは、Shopifyを利用していないブランドをソーシャルメディアで名指しすることもある。また、大規模な業界カンファレンスのパネルディスカッションのモデレーターとなり、Shopigyが大規模な小売企業向けのソリューションであることをアピールすることもある。
1月初めに開催されたNRF（全米小売業協会）のビッグショー（Big Show）において、フィンクルスタイン氏はベイズ（Béis）の創設者シェイ・ミッチェル氏やグロシエ（Glossier）のCEOカイル・リーヒー氏とともにパネルディスカッションのモデレーターを務めた。このパネルディスカッションはエンタープライズ小売企業だけが議題ではなかったが、その言外の意味は次のようなものだった。「Shopifyはブランドが迅速に成長し、さらに規模を拡大できる場所なのだ」。
フィンクルスタイン氏はNRFでのパネルディスカッション終了後に米モダンリテールの取材に応じ、コマースコンポーネントの運用開始がどのように行われたか、そして2024年にShopifyが何に注力するかについて語った。以下の対談内容は、明瞭化と簡略化のために多少の編集を加えてたものだ。
コマースコンポーネントがリリースされてから1年が経った。その1年間で、エンタープライズ小売企業を獲得するために必要なことについて、どのような学びを得たか。小売企業たちはどのような疑問を持っていて、呼び込みにおいて何がうまく行き、何が駄目だったか？
そのいくつかはエバーグリーンの問題だ。つまり、小売企業は稼働時間が非常に長いことを望んでいる。率直な話、Shopifyならそのことは問題にならない。それだけでなく、小売企業はShopifyエンタープライズに参加すれば、シュプリーム（Supreme）のようなとんでもないフラッシュセールを行えるのかを知りたがっている。
これらの業者の多くは真の集中化されたオムニチャネル体験を望んでいる。言い換えれば、別々のシステムを8つも抱えたくないということだ。
Shopifyをブラウザウィンドウにたとえると、できるだけ多くのタブを折りたたみたいというわけだ。
次に多く受ける質問は、Shopifyが自社の既存のシステムとどのように連携するのかということだ。これは従来から小売企業にとって大きな問題だったのだと思う。
3番目、そしておそらくもっとも重要なことは、最終的に我々は小売企業に対してShopifyへの異なる進入路を用意しなくてはならなかったという点だ。1年前、エバーレーンはShop PayのためだけにShopifyを使うことはできなかった。しかし現在はShop Payも、それ以外のチェックアウトや在庫管理もコマースコンポーネントなので、小売企業はShopifyの必要なコンポーネントだけを使い、長い時間をかけて関係を築くことができる。
結局のところ、長期的には小売企業のビジネスのさらに多くの部分をShopifyが行うようになると考えている。
Shop Payについて、特にほかのコンポーネントと比べて、どの程度の関心が寄せられているか？
コマースコンポーネントはある意味、設計されたように機能している。それはたとえば、用意している38のコンポーネントから好きなものを選べるということだ。質問の点についていえば、もっとも人気のあるコンポーネントはチェックアウトとShop Payだ。我々は米国で2番目に大規模なチェックアウトで、中国を除けばおそらく世界でも2番目か3番目だからだ。米国すべてのeコマースのうち10％はShopifyを経由する。
最大規模であるのはAmazonで、米国のeコマースのおそらく40％が経由すると思う。それ以外の業者はずっと下で、市場シェアが2％や3％というところだ。
グロシエなどShopifyプラットフォームに移行したブランドについては、どのようなきっかけがあったのか？ ブランドが御社に来るのと、御社からブランドに呼びかけて「Shopifyに移行すべきだ」と声をかけるパーセンテージはそれぞれどのくらいか？
50：50だ。場合によっては、私はソーシャルメディアでブランドに対してShopifyを利用していないことを公に批判している。
最近セルシウス（Celsius）に対してそれをやったのを目にした。
BuiltWith.com（対象サイトでどういった技術が使われているかを確認できるサービス）に行ってみればいい。私はブランドの技術スタックを調べるためによく使っている。我々がブランドに呼びかけて「当社を使用していないのは筋が通らない」と説得することもある。理由は2つだ。ひとつは総保有コストだ。グロシエはeコマースを運営するために何百人ものエンジニアを抱えていた。今ではずっと大規模な企業になったが、より軽量で迅速になり、自社でこの作業を行う必要はなくなった。
プレジデントとして、現在の顧客や、獲得したい顧客と話をするため、どれだけの時間を費やしているか？
私の仕事の大半は、優良な顧客に満足してもらうようにすることだ。これは規模の話ではなく、もっとも影響力があり、プラットフォームにとってもっとも重要で、プラットフォームを適切に活用してくれる顧客という意味だ。
例として挙げられるのはエンバーマグ（Ember Mugs）だ。彼らはもっとも大規模な顧客ではないが、Shopifyを非常に素晴らしい形で使っている。そして本当によりよくカスタムしている。ブッチャーボックス（ButcherBox）はサブスクリプションを行う方法において優れた顧客だ。
Shopifyが長い期間ビジネスを続けてきたことで、ブランドとの協力のやり方は変化したか？
我々は、ほとんどのマーチャント（加盟店）が使用している、もっとも重要なソフトウェア部品だと考えている。しかし、一方で責任も極めて重くなる。そのため、どこかで話を聞くたび、たとえば米モダンリテールでTikTokについて聞くたびに、「今すぐ我々にもできるだろうか？」と考えている。
販売につながる可能性のある場所であればどこでも、Shopifyを使って簡単に販売できるようにすることが我々の責務だ。
（Shopifyがフレックスポート［Flexport］に売却した）デリバー（Deliverr）の企業分割について聞きたい。Shopifyはこの経験から何を学んだのか？
失敗とは、うまくいかなかったものの発見に成功することだと考えている。この失敗から得た教訓はこうだ。大規模な独立系ブランドや独立系ブランド全般のために10もの物流ネットワークを構築しようとする企業はどこにも存在せず、そこで我々が物流への参入を決意した。
フレックスポートが、工場から港へコンテナを効率的に輸送するような役割から、実際の物流プラットフォームへと移行した瞬間に、我々は自社で物流ネットワークを構築するのを止めて、フレックスポートを全面的に取り入れるべきだった。
我々は必要なときに対策をとっているが、このときは対策が少し遅すぎたのかもしれない。デリバーを買収する前に対策しておけば、わずか1年で手放すことにはならなかったかもしれない。しかし、教訓という点からみれば重要な体験だった。
プレジデントとして、今年はどこに時間を費やす予定か？ 優先しているものは？
Shopifyのリーダーシップについて考えているのは、我々は尖った存在だということだ。自分たちの強みに集中しようと考えている。私の職務は、対外的にも対内的にも、メディアや投資家、パートナーに対して、Shopifyのストーリーテリングをすることに注力することだ。
[原文：How Harley Finkelstein is trying to recruit more enterprise brands to Shopify]
Anna Hensel（翻訳：ジェスコーポレーション、編集：戸田美子）
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