｢悪しき"昭和の組織文化"｣は"職場を殺す"大問題
従業員の意欲喪失の理由は、「前近代的な組織カルチャーの放置」である（写真：mits／PIXTA）
経営コンサルタントとして50社を超える経営に関与し、300を超える現場を訪ね歩いてきた遠藤功氏。
36刷17万部のロングセラー『現場力を鍛える』は、「現場力」という言葉を日本に定着させ、「現場力こそが、日本企業の競争力の源泉」という考えを広めるきっかけとなった。
しかし、現在、大企業でも不正・不祥事が相次ぐなど、ほとんどすべての日本企業から「現場力」は消え失せようとしている。
「なぜ現場力は死んでしまったのか？」「どうすればもう一度、強い組織・チームを作れるのか？」を解説した新刊『新しい現場力 最強の現場力にアップデートする実践的方法論』を、遠藤氏が書き下ろした。
その遠藤氏が、『現場を蝕む「悪しき昭和の組織文化」の放置』について解説する。
＊この記事の続き：日本の大問題｢"組織カルチャー"の変革｣の秘策
現場では「従業員の意欲」が低下している
私は過去30年以上にわたり、日本企業の現場を訪ね歩いてきた。その数は300を超える。
いまも経営顧問先の現場やコンサルティングを行う企業の現場を訪ね歩き、現場の人たちと直接的な触れ合いを大事にしている。
「現場力」こそが、日本企業の競争力の源泉であると信じてきた。
しかし、日本企業の現場を取り巻く環境は悪化していき、劣化を食い止めるどころか、現場力は跡形もなく消えてしまっていた。
ある大企業が行ったエンゲージメントサーベイでは、50％以上の従業員が「エンゲージしていない」（意欲を持って働けていない）と回答した。
「エンゲージしている」（意欲を持って働けている）と回答した人はわずか10％にすぎない。
日本における伝統的大企業の多くは、「年功序列」「終身雇用」「企業別組合」といういわゆる「三種の神器」をベースにした「日本的経営」によって高度成長期に発展し、企業としての基盤を固めた。
同質性、画一性が色濃く出た集団主義的、全体主義的組織マネジメントの下で、社員たちは懸命に働いた。少なくとも昭和の時代まではそれが機能した。
しかし、時代が変わり、組織マネジメントの考え方や方法論は大きく変わっている。
「社員にやる気があるのは当たり前」「社員は一所懸命働くのが当然」「社員は上司に従順」「社員は不正などしない」とする旧来の考え方は、通用しないばかりか、組織を劣化させ、会社の競争力を根っこから削いでしまう原因にもなりかねない。
従業員が意欲を持って働くことができる環境が整えられていなければ、現場力が高まるはずもない。
従業員の意欲喪失の大きな理由のひとつになっているのが「前近代的な組織カルチャーの放置」である。
「古い価値観を引きずったまま」の経営陣
日本企業の多くは、「昭和」という時代を引きずったままの古い共同体意識がそのまま残っている。
集団主義的、全体主義的な感覚が色濃く残り、同質性、画一性が尊ばれる前近代的な共同体の古いしきたりや窮屈さに、若い世代は辟易としている。
従業員たちは共同体そのものを嫌っているわけではない。訳のわからない旧態依然とした封建的な「村」意識が彼らには到底理解できないのだ。
古い価値観を引きずったままの「旧来の共同体」は、そのまま滅びる運命にある。
現場力にとって「組織カルチャー」は決定的に重要である。にもかかわらず、日本企業の経営者はあまりにも無関心、無頓着だった。
昭和時代を引きずったままの「組織カルチャー」が温存され、時代に合わなくなっているにもかかわらず、抜本的な手を打たず放置してきたのだ。
「昭和の時代を引きずったままの組織カルチャー」とは、たとえば次のようなものである。
【昭和の時代を引きずったままの「組織カルチャー」の一例】
・同質的かつ閉鎖的で、異分子を排除する傾向が強い
・「縦」の関係性が強く、「親分─子分」の絶対的な主従関係に依拠する
・「顧客は絶対」という「Master-Slave」の意識が強い
・心理的安全性が低く、主体的な発言や行動ができない
・ストロングタイプ（強面）のリーダーが存在する
その典型例が「オールドボーイズクラブ」だろう。
これは男性中心の非公式な組織内コミュニティのことで、男性だけの飲み会やゴルフ、勉強会などを通じて排他的な派閥やグループが形成されることである。
「新たな価値」を生まない排他的組織
政治の世界では「3人寄れば派閥ができる」と言われる。どんな組織でも、人が集まれば、そこにはグループが形成される。
問題は、そのグループの持つ排他性である。異質や異分子を排除する組織から、「新たな価値」は生まれようがない。
多様性や包摂性の重要性が高まり、労働の流動性も高まる中、こうした組織カルチャーのままでは経営が立ちゆかなくなるのは明白である。
にもかかわらず、多くの日本企業は時代に合った「新たな組織カルチャー」へと転換しようとしてこなかった。
組織風土は目に見えない。目には見えないが、組織を覆う空気や雰囲気は必ず存在する。
風通しがよく、オープンで軽やかな空気の会社もあれば、閉鎖的で重苦しく、淀んだ空気の会社もある。
組織の空気が重く、上からの「圧」がきわめて強ければ、現場で深刻な問題が起きても、それを上に上げることができない。上に上げようとしても、真正面から向き合ってくれない。現場は問題を抱え込み、孤立する。
その結果、現場は不正や不祥事を起こしてしまう。そして、その根底には日本の産業構造に潜む「Master-Slave」の関係性が色濃く影を落としている。
実際、品質不正や不祥事を起こした企業に共通するのは、組織風土の問題である。
こうした企業が立ち上げた第三者委員会の報告書を読むと、必ずと言っていいほど「組織風土に問題がある」という結論になっている。
モノが言えない「風通しの悪い組織カルチャー」の企業が、現場を蝕み衰退させるのは明らかだ。そのような組織では、従業員の意欲を削ぎ、人が去っていくのは当然のことである。
組織カルチャーを抜本的に変えない限り、「新しい現場力」の創造は実現不可能なのだ。
「3つの要素」が強靭な組織を育てる
組織力は「組織風土」「組織文化」「組織能力」の3つの要素で成り立っている。これら3つの要素が積み重なり、強靱な組織はつくられている。
★組織風土
会社や業界の違いに関係のない、共通的・普遍的な組織要件。心理的安全性が高く、自由にものが言える環境が整い、お互いに協力し合う関係性が担保されている。
★組織文化
それぞれの会社の歴史や成功体験から生まれてくる独自の価値観や「らしさ」。これによって会社は個性的になり、独自のアイデンティティが確立される。
★組織能力
戦略の実行過程において粘り強く問題を解決し、結果を生み出し、ビジョンを実現する組織の実行能力。この組織能力こそが現場力である。
ちなみに、私は「組織風土」と「組織文化」を合体させたものを「カルチャー」と定義している。
きわめて多くの日本企業は、組織の土台となる「組織風土」が傷んでいる。
経営は「木」にたとえるとわかりやすい。
経営は「木」にたとえるとわかりやすい（図表：『新しい現場力』より）
事業は木の「幹」である。太くて立派な「幹」を育てることが、経営の本分である。太い「幹」が育てば、やがて「枝葉」が伸び、「花」が咲き、「実」がなる。「花」や「実」が利益であり、顧客満足である。
私たちはどうしても外から見える「幹」や「花」や「実」にばかり目がいきがちだが、最も大切なのは、その「木」が立っている「土壌」であり、その土の中にある「根っこ」である。
組織カルチャーとは「土壌」である。
「土壌」が傷んだままでは「組織」は強くならない
干からびて石ころだらけの土地に、どんなに種を蒔いたところで、芽が出るはずもない。
まずは、みんなで石ころを拾い、雑草を抜き、土を耕すことに汗をかかなければならない。カルチャー変革とはそういうことだ。
「土壌」が肥沃になれば、「根っこ」はたくましく成長する。
たくましく育った「根っこ」は土の中の養分、水分を吸い上げ、「幹」に送り込む。そして、やがて事業という「幹」は成長、発展する。
この「根っこ」こそが現場力である。
「土壌」が傷んだままでは、「根っこ」が太くたくましくなることはない。
封建的な主従関係に起因する不適切な「圧」は組織を著しく傷める。
経営環境が激変する中、過去と同じことを同じようにやっていたところで、厳しい競争に勝てるはずもない。現場力をアップデートしなければ、日本企業は生き残れない。
「昭和の時代」を引きずった「前近代的な組織カルチャー」を放置したまま、日本企業が再生を果たすことは困難なのだ。
＊この記事の続き：日本の大問題｢"組織カルチャー"の変革｣の秘策
（遠藤 功 ： シナ・コーポレーション代表取締役）
