日本の大企業が｢辞めた人｣活用し始めた納得理由
なぜ一度「辞めた人」とのつながりが競争力を高めるのかを解説します（写真：YAMATO／PIXTA）
一時的に雇用から離れる離職や休職など、キャリアにおけるブレイク（休憩期間）を指す「キャリアブレイク」という概念。日本ではまだまだ「離職＝後ろ向き」というイメージが拭えませんが、実はいま、そうした「離職者」の価値が見直されてきているといいます。「キャリアブレイク」を選択した人と、かつて在籍していた会社との新しい関係について、一般社団法人キャリアブレイク研究所代表理事の北野貴大氏が解説します。
※本稿は北野氏の新著『仕事のモヤモヤに効くキャリアブレイクという選択肢 次決めずに辞めてもうまくいく人生戦略』から一部抜粋・再構成したものです。
大企業も理解し始めた「会社を離れる」効能
「キャリアブレイクという言葉は使っていないが、労働にしばりつけるのではなく、会社から離れる効能を感じ始めている会社がある」と教えてくれたのは、日本経済新聞社で働き方改革エディターを担う井上孝之記者です。
井上さん曰く、「離職」「休職」「休暇」の視点から、離れる効能を捉え始めている企業があることについて教えていただきました。
まず「離職」について、今までは単線型のキャリアパスであったことから、離職する人に裏切り者というレッテルを貼る会社も少なくなかったものの、その意識が変わり始めているとのこと。
その証に「アルムナイ」という離職者ネットワークを整える企業がヤフーのようなIT（情報技術）企業だけでなく、伝統的な日本の大企業である日立製作所や中外製薬、日揮ホールディングスのような企業にも広がっているそうです。
アルムナイとは、直訳すると「卒業生」「同窓生」のこと。欧米の企業では、このアルムナイを貴重な人材リソースと捉え、退職後もコンタクトを取り続けて組織化し、そこから再雇用する「アルムナイ制度」が一般的です。
日本企業は単線型のキャリアパス、終身雇用などの慣行から、オフボーディングと呼ばれる、辞めるまでの手続きを非常に雑にする傾向があり、せっかくの人的ネットワークを放棄してきていました。
ただ、ここにきて一度、外に出て知見を広げた人材に価値を見出だし、アルムナイ制度を構築する動きが出てきています。
そのネットワークから新しい仕事が生まれたり、復職したりする人たちも増えているようです。
次に、「休職」です。休職と休暇の違いは各社の制度や定義によって異なりますが、ここでは1週間未満の期間で労働が免除されることを休暇、1週間以上にわたって労働が免除されることを休職とします。
ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）という世界的なコンサル大手では、1年の中で2カ月の休職を取れるそうです。
休職期間には、ボランティアに参加する人や、WEBの勉強をしたり、家族との時間をゆっくり過ごしたりする人など、時間の使い方はさまざまで制約を受けません。
コンサル会社というと激務で成果主義、休職期間があると評価に大きく影響しそうな印象を受けますが、BCGではその休職期間がその社員の能力や価値を高め、業務の質の向上にもつながるとされているのです。
気づきを得られる「休暇」は社員への投資である
3つ目に、「休暇」です。休暇については、ボランティア休暇やチャレンジ休暇、サバティカル休暇、山ごもり休暇などさまざまな休暇制度を設ける企業が出てきています。
3年ごとに1カ月の有給休暇が取れる「サバティカル休暇」を取り入れている、ある東証プライム上場企業では、社員の方がいろんな使い方をしていたそうです。
ただ、制度を作った社長本人は、社員の方が勉強やリスキリングなど真面目な使い方のほか、育児休業の代わりとして使っていることに、違和感を持っていました。
「新しい体験をしてもらうことによって、いろんな気づきを得て、個人の人的な資本を高めてもらいたい」とその社長は言います。
休暇を与えるという「投資」によって社員がリフレッシュするだけでなく、会社が目指すビジョンの達成に向けて結果的により貢献してくれるというリターンの効用を理解しているからでしょう。
「離職」「休職」「休暇」といったそれぞれ違う角度ではありますが、「離れる」という効能を取り込もうとしている企業があることは確かです。
ある種、離れることにポジティブに向き合っている企業ほど、会社としての求心力が高く、離職が少なかったり、離職しても縁でつながっていたりするそうです。
これまでは終身雇用など「囲い込み型」で、同質的な社員を集めて同じ方向に動かすという経営が多かったですが、変化の激しい時代にもはや通用しなくなっています。
社員1人ひとりの能力を最大限に発揮してもらう、会社と個人が選び、選ばれるというお互いに依存し合わない関係を築けるかどうかが、競争力を分ける時代になってきたと井上さんは指摘しています。
戦前の日本ではもっとポジティブだった「転職」
キャリアブレイクの論文を出されている法政大学大学院政策創造研究科の石山恒貴教授にもお話を伺いました。
石山先生は、個人が会社の外で学びを得る「越境学習」、個人が主体的に仕事をつくっていくプロセスである「ジョブクラフティング」、企業がどう社員を活かすかの「タレントマネジメント」などを主軸に研究活動をされています。
「そもそも戦前の日本は、転職が多かった」と語る石山先生は、長期雇用が中心の日本的雇用システムは、和を尊ぶという日本の文化や国民性が原因ではないと言います。
「大正時代は、渡り職工などと呼ばれる労働者が存在して、会社を渡り歩いて技術を磨いていくことが前向きに捉えられていました。その時代の流動性は大変高く、長期雇用は一般的ではありませんでした」と、長期雇用や年功序列などのいわゆる日本的雇用システムの成立は、戦後以降で比較的新しいものだということを教えてくれました。
「経営者によっては、社員が離職することを否定的に捉えず、それを個人と組織の新しい関係性だと捉えている企業もある」と石山先生は続けます。
一度辞めた社員が再入社する「出戻り社員」を制度化している企業も多く見受けられるようになりました。いったん会社を離れた人たちを「アルムナイ」と呼び、良好な関係性を維持している企業も増えています。
また、海外留学の仕組みとして、業務に直結するような学びでなかったとしても、個人の学びを尊重し留学できるようになっている企業もあります。その際個人で留学先の国や大学、専攻を自由に選べるのが特徴的です。
このように、業務に直結する学びではないかもしれないが、人間的成長を大切にし、簡単に数値化できるものではなくても評価している企業もあるのです。
「ワーク」キャリアから「ライフ」キャリアへ
「数値にできないから価値がないとする企業と、数値にはできないが価値を見出だせる企業とに分かれてしまっている」という石山先生。
効率性に重きを置いているのか、数値には見えないことを評価する企業であるのかによって、キャリアブレイクのような取り組みの受け入れられ方が変わりそうです。
キャリアという言葉の受け取り方について、ずれがあるという指摘もしてくれました。
「その根底に日本では、キャリアとは職業である、というワークキャリアを中心とした捉え方が根強いことがあると思います。本来は、キャリアとは家庭生活、地域生活、市民生活など多くのライフイベントを含むライフ（人生）キャリアとして考えることが望ましいでしょう。
たとえば大学のキャリア教育もライフキャリアを中心とするものへと変わってきています。しかしいまだに、ワークキャリアや就活支援だけを見据えたキャリア教育が存在することも否定できません。まだまだライフキャリアの浸透が日本では十分でないように思います」
「今までは離職や休職をキャリアのブランク、空白と呼ぶ人もいましたが、ライフキャリアと考えれば、人生に空白なんてない。今を生きている瞬間はすべて大切で、手放したり、準備したりする期間もすべてキャリアだ」という石山先生の言葉には、キャリアブレイクが肯定されたような気持ちになりました。
キャリアブレイクのように、自分がやりたいことを考える期間は、個人にとっても企業にとっても大切だと、石山先生は語ります。
「やりたいこと探し」の結果が、たとえば弁護士になりたい、海外で活躍したいといった、外見的なものへの比重が大きくなると、そういったことを見つけられない人たちが苦しんだり、自信を失うことがあります。
自分の「キャリア」は自分の「価値観」で決める
最後に、石山先生からキャリアに悩む人へのアドバイスもいただきました。
「自分の内なる価値観に従って、自分のキャリアを考えること。自分がどんなことに動機づけられるのかが大切であり、それは人生の経験でどんどん変わっていく。
就職する22歳のときに思いつかないことはおかしい訳ではなく、そのあとの経験でどんどん変わっていく。
人生の中では、たえず、自分の価値観を見出だす時期もあるし、それが見えない時期もある。どんどん変わるので、考え続けることが大切」
こういった個人のやりたいことや内なる価値観について、わがままだと抑えつける企業もありますが、このエネルギーを活かそうとする企業もあり、そんな企業はこれから増えていくのかもしれません。
（北野 貴大 ： 一般社団法人キャリアブレイク研究所、代表理事）
