ナイキ 、D2Cへの転換が成功しなかった理由
この記事は、小売業界の最前線を伝えるメディア「モダンリテール［日本版］」の記事です。D2C販売に社運を賭けると発表してから数年がたった今、ナイキ（Nike）は大きな転換期にある。
2023年12月21日にナイキは、「さらなる成長を促進し、イノベーションを加速し、規模の拡大と迅速化を達成し、長期的により大きな収益性を推進する」ため、今後3年間に最大20億ドル（約2840億円）のコストを削減すると発表した。ほかの分野に加えて商品の品揃えを簡素化し、自動化を促進して、組織の合理化を行うことを目標にしている。
厳しい環境のなかで運用の改革を必要としているのはナイキだけではない。アディダス（Adidas）は2022年に、会社の収益性を「守るため」のコスト削減計画を発表し、フットロッカー（Foot Locker）は日本への参入を中止してイーストベイ（Eastbay）のウェブサイトを廃止するなどの変更を行った。
しかし、ナイキの転換は同社のD2C（ダイレクト販売）中心の戦略に関係していると、フレンド氏は12月21日に認めた。そのような活動がどれだけ効果的なのだろうか。ナイキが強力なブランドで、ビジネスをさらに自社でコントロールするという意図を考えれば、数年前ならこの戦略は筋が通っていたが、先の見えない経済と、自由裁量の支出が弱化している状況においては、ビジネスを成長させるため再び卸売中心に転向することを意味している。
最初のD2C戦略
この転換が2017年にはじめて公表されたとき、ナイキはD2Cに注力するため、多くの小売パートナーを切り捨てた。これには、ビッグファイブ・スポーティング・グッズ（Big 5 Sporting Goods）、ダンハムズスポーツ（Dunham’s Sports）、アーバンアウトフィッターズ（Urban Outfitters）、ディラーズ（Dillard’s）、ザッポス（Zappos）が含まれている。これによって、「新しい運営能力を生み出し、メンバーベースに数千万人もの新しいメンバーを加え、増分収益として120億ドル（約1兆7000億円）を超えるリターンが得られた」と、フレンド氏は話す。しかし、「同時に複雑性と非効率性も発生した」と、同氏は語った。
「この競合が激しい環境では、イノベーションを加速し、マーケットプレイスのエクスペリエンスを改良して、ストーリーテリングの効果を最大化し、速度と応答性を増す必要がある。これらはすべて消費者へのサービスを行うためのものだ」。
ナイキは当初、顧客は選択が可能ならブランドから直接買うことを選び、それによってナイキがより多くの利益を上げられると確信していたため、D2Cに狙いを定めた。そのため、5つのグローバル店舗のコンセプト（ナイキライズ（Nike Rise）、ナイキ ハウスオブイノベーション（Nike House of Innovation）、ナイキライブ（Nike Live）、ナイキスタイル（Nike Style）、ナイキユナイト（Nike Unite））と、4つのモバイルアプリ（ナイキ、ナイキランクラブ（Nike Run Club）、スニーカーズ（SNKRS）、ナイキトレーニングクラブ（Nike Training Club））を設立した。また、数百のトレーニングセッションをNetflixにアップロードし、ロブロックス（Roblox）での体験を開始した。
ナイキの2022年度におけるD2C収益は合計187億ドル（約2兆6600億円）に達し、報告ベースでは14％の伸び率であり、しばらくのあいだ、このD2C戦略はうまく機能しているようだった。しかし、アナリストが米モダンリテールに語ったように、ナイキは卸売の力を過小評価していたのかもしれない。特に、顧客ができるだけ特売品を探し求め、特定のブランドへの忠誠が薄くなる時期にそれが明確になった。さらにパンデミックの期間、ほかのランニングシューズのブランドがナイキの顧客に売り込みをかけた。また経済の全体的な状況も、自由裁量の商品購入を減らす顧客が増えた要因となった。
ウェドブッシュセキュリティーズ（Wedbush Securities）の普通株調査担当シニアバイスプレジデントを務めるトム・ニキック氏によると、ナイキがD2Cに注力したのは少し的外れだったかもしれない。「より大規模なD2Cビジネスを持つのは良いことだ。消費者とより密接につながるのも重要だと思う。しかし、消費者は選択肢を求めており、依然としてマルチブランドの小売業者に足を運ぶという点について、ナイキはマーケットプレイスに関する判断を誤ったのだと思う」と、同氏は話す。
卸売にとって厳しい時期
現在、ナイキは卸売パートナーシップの一部を再考しているが、このチャネルにはすでにいくつかの逆風が吹いている。
この1年間で、ナイキはさらに多くの卸売業者をゆっくりと自社のチャネル配分に戻してきた。2023年3月にフットロッカーのCEOのメアリー・ディロン氏は、ナイキとの「新たな」関係について語り、同年5月にはフットロッカーとナイキのチームがポートランドで「2024年におけるナイキとのビジネスで成長への復帰を計画するため」集まったと述べている。10月にナイキはDSWおよびメイシーズ（Macy’s）との卸売パートナーシップに再加入した。
これらの動きにもかかわらず、前四半期、すなわち10月までの期間におけるナイキの卸売の収益は前年同期比で2％減少した。
ナイキは、この事態について警告してきた。フレンド氏は投資家に対して、2024年度の上半期について「卸売販売が減少する」と12月21日の決算発表で話した。言い換えると、消費者の消費が減少することを懸念した既存のパートナーは、ナイキへの注文を減らしていたということだ。「現在の暦年についても、今のところ卸売の注文は弱い状態だ」と、モーニングスター（Morningstar）のアナリストのデイビッド・スワーツ氏は2023年6月にロイター（Reuters）に語った。
ニキック氏によれば、卸売の収益は小売業者に配送される商品の量を反映しており、「実際に顧客に販売された量を表しているとは限らない」という。
「小売業者が棚に置く商品を減らし、倉庫のスタッフも減らしたいと考えるなら、売上が圧迫されるだろう。ナイキが今体験しているのがそれだ。そして、同じことを体験しているのはナイキだけではない」と、同氏は話す。
たとえばスティーブマデン（Steve Madden）は今年前半に、卸売業者が在庫を扱いやすくするため注文を絞ったことで苦戦しているという。この夏にはカナダグース（Canada Goose）、アンダーアーマー（Under Armour）、フォッシル（Fossil）、ブイエフコーポーレーション（VF Corp）が卸売収益の減少を報告している。
また、オン（On）やホカ（Hoka）などの新興ブランドによって、前回ナイキが特定の卸売チャネルにプレゼンスを保有していたときに比べて、この分野における競争が激しくなったとニキック氏は話す。ホカの売上は9月30日までの第2四半期に27.3％増加して4億2400万ドル（約602億円）に達し、オンの第3四半期の純売上は前年同期に比べて46.5％増加した。
今後の計画
これは、ナイキがD2Cを放棄するということではない。実際に前四半期において、ナイキのアプリ、店舗、ウェブサイトなどの自社保有チャネルからの収益は57億ドル（約8090億円）と、前年同期比で6％増加している。しかし、経営幹部が発表で言及したように、インフレを心配している消費者は依然として支出に慎重だ。ナイキの店舗のトラフィックは増加しているものの、デジタルトラフィックは低レベルに留まっている。
ナイキはすべてのチャネルについて、このリセット期間を利用して商品ラインを再構成する。前四半期にはインビンシブル（Invincible）、ベイパーフライ（Vaporfly）、ウルトラフライ（Ultrafly）のランニングシューズの売上が好調で、フレンド氏によると、マーキュリアル（Mercurial）、ファントム（Phantom）、ティエンポ（Tiempo）のサッカーシューズは、2桁成長したという。ナイキは今後、パリオリンピックやそれ以後のイベントに合わせて事業を加速していくと、同氏は語った。
「2024年度の下半期は、これから数年間にわたって新しいフランチャイズ、コンセプト、プラットフォームを開始し、ポートフォリオ全体を押し上げていく、何年にもわたる商品イノベーションサイクルのはじまりになる」と、CEOのジョン・ドナホー氏は12月21日の発表で話した。しかし、「後半にはいくつかの重要な瞬間があるものの、当社の規模を考えれば、この新しいイノベーションサイクルが十分に強化されるまでは多少の期間が必要だ」と、同氏は認めている。
ウェドブッシュのニキック氏は、ナイキは新商品によって必要な推進力を得られるだろうと話す。2015年と2016年、ナイキがアディダスとの競合に苦闘していたころ、ベイパーマックス（Vapor Max）やエアマックス 270（Air Max 270）などの革新的なアイテムによって勢いを取り戻したと、同氏は語る。「調子が悪いとき、新しく、魅力的で、顧客がこれまで見たことがないような商品があれば、情勢を有利にするため最良の方法となる」。
ナイキの総合的な建て直し方策は、特に消費者が2024年も支出を抑えるかもしれないことを考えれば、全体として筋の通ったものに思えると、ジェーン・ハリ・アンド・アソシエイツ（Jane Hali & Associates）のシニアリサーチアナリストを務めるジェシカ・ラミレス氏は語る。
「非常に不安定で、消費者があまり消費しない時期には、経済状況が良くなるまで、極めて戦略的に事業を進める必要がある」。何よりも、中国での売上が厳しい状況にあり、欧州や中東における既存の地政学的な問題も企業の収支決算に影響すると、同氏は説明している。
「コストを削減するために、より的確な運用を行う、在庫を適切な水準に維持する、戦略的な価格づけを行うなど、すべて道理にかなうものだと私は思う」と、同氏は語った。
[原文：Why Nike’s DTC pivot didn’t pan out]
Julia Waldow（翻訳：ジェスコーポレーション、編集：都築成果）
Image via Nike
