今年は人手不足倒産が加速？｢2024年問題｣の要諦
（写真：hamahiro／PIXTA）
建設業と物流業で今年4月から時間外労働の上限規制が適用され、人手不足が深刻化すると見込まれる「2024年問題」。実は、すでに昨年から人手不足が原因で倒産する企業が増え始めていました。本稿では、企業の人手不足の現状を確認したうえで、対策のあり方を検討していきたいと思います。
建設業・物流業の人手不足の状況
帝国データバンクによると、2023年1〜10月の人手不足倒産は206件に上り、すでに年間の過去最多を更新しました。このうち、「2024年問題」に直面する建設業・物流業が109件と半数を占めています。
今回、人手不足倒産したN建設を取材しました。N建設は1960年代に創業し、道路・上下水道などの工事を中心に発展し、最盛期には40名超の従業員がいました。しかし、公共工事の減少で業績が徐々に悪化し、昨年ついに行き詰まりました。
N建設の増川社長（仮名）は、「当社は後継者不在だったので、（信用調査会社による分類では）人手不足倒産ということになっていますが、ちょっと首をかしげます」と困惑した表情を見せました。
「たしかに、現場作業員を確保できずに仕事を逃すこともあり、後継者を含めて人では苦労しました。ただ、新規顧客開拓のために採算度外視で受注したことや工程管理が甘かったことなど、そもそも事業運営がずさんでした。人手不足は数ある倒産原因の1つというところです」
物流業はどうでしょうか。ある大手物流企業の幹部は、「すでに業務合理化など対策をかなり進めており、今のところさほど大きな悪影響は出ていません」とのことでした。
「足元の業績は良くありませんが、個人消費の低迷で荷動きが停滞していることによるもので、人手不足とは無関係です。逆に人手不足を理由に運賃改定が通りやすくなっているというプラス面があります。4月以降や他社のことはともかく、人手不足で大打撃を受けているという状況ではありません」
206件という人手不足倒産の件数は、増えたといっても年間の倒産件数約8500件（東京商工リサーチの2023年見込み）の3％足らず。「人手不足倒産が多発し、世も末」というのは、マスコミが勝手に煽り立てているイメージにすぎないのでしょうか。
そうとは限りません。宿泊・飲食・医療といった若い労働力に依存している業種では、倒産しないまでも、すでに人手不足によって事業運営が制約されるという事態に陥っています。また、業種に関係なく、多くの中小企業経営者が人手不足を問題だと認識しています。
「昨年後半から、訪日外国人を中心に客足がかなり戻りました。ただ、アルバイトを確保できず、コロナ前よりも営業日数・営業時間を短くしています。お客様から『最悪期を脱して良かったね』とよく言われますが、人件費や材料費の高騰もあり、採算的には厳しい状態が続いています」（飲食店）
「企業や自治体からのAI関連案件の引き合いが堅調です。ただ、スキルの高い技術者が不足し、利幅の大きい優良案件に対応することができず、せっかくの好機を生かせていません。当社では人が成長のボトルネックになっています」（ITサービス）
そして今年は、コロナ禍とデフレからの完全脱却が実現すれば、労働需要が増え、人手不足が深刻化します。長期的にも、少子化の影響で若い労働力が激減します。人手不足はまだ序の口で、これからが本番だと覚悟するべきでしょう。
AIの活用で問題は解決するのか？
では、企業は人手不足にどういう対策をしているのでしょうか。いま、多くの日本企業が次のような対策に取り組んでいます。
�� 無駄な業務の廃止
�� 非中核業務のアウトソーシング
�� ロボット活用による省人化
�� AI活用による業務効率化
�� 教育投資による生産性向上
�� 採用の強化（とくに女性・高齢者・外国人）
�� 給料など待遇の改善
�� 働き方の改革
�� 職場環境の改善
人をできるだけ使わないための対策が�´↓��きァ⊃佑魍諒櫃垢襪燭瓩梁从�が�ΝЛ┃�と分類できます。とりわけ進化が著しいAIの活用や教育投資は、重要なポイントでしょう。
という話を筆者もここ数年クライアントにしてきましたが、正直なところ、あまり反応がかんばしくありません。「こうした対策を取っても人手不足の問題は解決しないのでは？」と思われるているようです。
「AIやロボットの活用が大事というのはわかりますし、実際に取り組んでいますが、他社もやっていること。やったからといって、他社に後れを取らないだけで、当社の競争上の地位は変わりません。採用での苦戦は、今後も続くように思います」（素材）
「近年、給与水準を引き上げました。職場環境を改善し、ホワイトになりました。しかし、若い世代の離職は減っていません。よく『最近の若者は給料と残業のことだけを気にする』と言われますが、実際はもっと深いところまで考えているのでしょう」（金融サービス）
まずビジネスモデルの変革が必要
仮に、ある会社が業界平均を上回る高給を提示して人材募集をしたとします。この会社の事業に将来性や競争力がなく、成長性・収益性が業界平均より低かったら、はたして多数の応募があるでしょうか。
最近の就活生や転職希望者は、会社のことを実によく調べています。この人材募集を見て、「ちょっと無理をしているな。高給は一時的なものだろう」と簡単にレモン（英語圏では、外見は良いが中身が伴わないものと例えられる）だと見透かします。なんとか採用しても、すぐに離職してしまいます。
事業に将来性や競争力があり成長性・収益性が高いのに、給与や職場環境が悪いというなら、早急に�У詢舛覆病垓�の改善、��職場環境の改善に取り組む必要があります。しかし、事業の将来性・競争力が低いなら、まずビジネスモデルを見直すことから始めるべきでしょう。
事業は、Who・What・Howの3要素で定義できます。どういう顧客の＜Who＞どのようなニーズに＜What＞どう対応するか＜How＞です。
自社の現在のWho・What・Howを確認し、競合他社と比較して優位性があるのか、ないならそれぞれをどう変えていくのか、という検討を行います。
もちろん、「うちは大手の下請けで何十年もやってきた。いまさら事業を変えるなんて、できっこない」といった意見もあるでしょう。その場合、現在の経営資源（ヒト・モノ・カネ）で対応できることに着実に取り組むという選択をします。いわば「身の丈に合った経営」です。
ただ、「身の丈に合った経営」による縮小均衡では、給料がなかなか増えません。仕事も面白くありません。従業員にとって魅力が乏しい会社です。そういう会社が長期にわたって優秀な従業員を確保し、事業を継続するというのは困難でしょう。
事業譲渡も選択肢に
「身の丈に合った経営」を選択する場合、いつまで持続可能なのかを見極め、事業譲渡や廃業を視野に入れておく必要があります（「後継者不在で借金だけ残る中小企業経営者の苦境」参照）。前出のN建設増川社長は、次のような反省の弁を述べています。
「受注が減って経営が傾いたとき、無理に新規開拓をしようとせず、身の丈に合った経営を目指すべきでした。と同時に、倒産という最悪の事態に至る前に事業譲渡や廃業を考えておくべきでした。先を見て、最悪の事態を考えて経営することができず、後悔ばかりです」
人手不足という問題を直視すると、事業のあり方、会社そのもののあり方を見直すことになります。「2024年問題」の今年は、日本企業にとって素晴らしい転機の1年になることを期待しましょう。
（日沖 健 ： 経営コンサルタント）
