独り歩きする｢心理的安全性｣ 誤解と本当の意味
今話題の「心理的安全性」、正しく理解していますか？（写真：zak / PIXTA）
「部下に注意したいけど、心理的安全性が大事だというし、厳しく言えないな……」。このような葛藤に直面したことはないでしょうか？
『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』を上梓した広江朋紀氏は、昨今、「心理的安全性」のキーワードが独り歩きして、その意味や本質が、正しく伝わっていないと言います。
「心理的安全性」を高めることは、「仲良しサークル」のような職場や、部下が自由気ままに振る舞うことをよしとすることではないという、その真意に迫ります。
そもそも、心理的安全性とは“Psychological safety”の日本語訳であり、この概念を最初に提唱したのは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。教授によると心理的安全性は「チームの他のメンバーが自分の発言を拒絶したり、罰したりしないと確信できる状態」と定義しています。
心理的安全性を低下させる「4つの不安」
たとえば、会議のシーンを想像してみてください。話についていけなくなったときに「もう一度説明してもらえますか？」と問い直したり、知らない用語を聞いたときに「その意味を教えてもらえますか？」と質問できるでしょうか？
「そんなこともわかってないのか？」と無知を指摘されることに不安を覚え、わかったふりをした経験がある方も多いのではないでしょうか。
こうした環境は心理的安全性が低いといえます。
エドモンドソン教授は、心理的安全性を低下させる要因として「4つの不安」（無知と思われる不安・無能と思われる不安・邪魔と思われる不安・ネガティブと思われる不安）をあげています。
（出所：『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』）
それでは、なぜ今、心理的安全性が求められているのでしょうか。背景には、「働く環境の変化」と心理的安全性を高めることで期待される「7つの効果」があります。
1つに内部環境の変化として、多様な国籍や文化、あらゆる価値観を持つ人と働く機会が増え、ダイバーシティは加速しています。そうした中、さまざまな立場、役割の人が自分の声をあげられるスペース（余白）を組織の中に持つことが求められています。
加えて、コロナ禍で職場環境もリモートワークへ移行したことも大きな変化です。メンバーと遠隔で仕事する際に、チャットのみでは真意や背景が伝えにくく、誤解を招くリスクも生まれます。時には、互いの関係性を円滑にする雑談や対話の時間をチームで持つなど、心理的安全性の確保が課題となっています。
心理的安全性を高めることで期待される7つの効果
心理的安全性を高める効果は多方面から期待されています。以下、7つの効果をご紹介します。
（図表：筆者作成）
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メンバー同士の信頼関係が構築されると、対人関係について心配せずに働くことができ、組織に対する貢献意識が高まります。�▲僖侫�ーマンス向上
お互いが高みを目指して相互要望をしながら切磋琢磨して業務に取り組むことから、高い生産性と成果が期待されます。�３惱�文化の醸成
情報共有がクイックにされることでメンバー同士が経験や失敗から即座に学び、次に生かせる一手が打てる継続的な学習と改善文化が育まれるようになります。�ぅ螢好�の顕在化と対策
ミスやクレームを犯しても、自分だけが責められたり人間性を否定されるリスクが少ないため、バッドニュースも迅速に共有されます。結果、適切な対処が可能になります。�チ反イ諒�断解消、連携強化
リスクを恐れずに発言できるため、積極的なコミュニケーションが生まれ、組織間の分断解消、業務連携がはかどります。�Τ�層間の意思疎通強化
チーム内部にとどまらず、モノが言えることで現場のメッセージをボトムアップで進言しやすくなり、階層間での意思疎通も活性化します。�Я和だ�の発揮やイノベーション創出
新しい視点から意見やアイデアが生まれ、知識の共有や交換によって創造性の発揮やイノベーションの創出につながりやすくなります。
心理的安全性と聞くと、「仲良しサークルのような居心地の良い職場をつくること」と誤解されることがよくあります。
対人関係のリスクを下げるために誰かを不快にさせないように気遣いをしたり、失敗やミスがあっても指摘せずにやり過ごす。気になることがあっても率直な進言を避けて、遠回りな物言いで誤魔化してしまうことは珍しくありません。
心理的安全性にまつわる誤解
しかし、こうしたふるまいは、チームの改善や学習力の強化を妨げてしまいます。前述のエドモンドソン教授 によると、グループの人間関係に影響を及ぼす環境の構成要素として、心理的安全のほかに責任があり、この責任の高低が組織の状態を規定すると言います。以下、各象限で起こる組織の状態を紹介します。
（出所：『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』）
●無関心（Apathy Zone） 心理的安全性も責任も低い職場では、メンバーは仕事について無関心になりがち。大規模で上層部の人数が多い組織でよく見られる状態です。
●快適（Comfort Zone） 心理的安全性は高く責任は低い職場では、仲良く、楽しく仕事ができますが、チャレンジが生まれにくく、学習やイノベーションの妨げになります。
●不安（Anxiety Zone） 責任は高く心理的安全性は低い職場（完全歩合給のコミッションセールスのような組織）では、基準が高すぎて不安が生み出される傾向があります。
●学習（Learning Zone） 心理的安全性と責任のどちらも高い職場は、メンバーは協働しやすく、互いに学習し、仕事をやり遂げることができる理想的な状態です。
以上のことから、仕事を進めるには、心理的安全性を担保し適切な責任を与えることで、メンバーが切磋琢磨し、高い成果に向かっていく流れをつくることが理想です。
心理的安全性を高めるには、3つのステップを意識して取り組むことが重要です。すなわち、個人（リーダー自身）を整え、リーダー・メンバー2者間の関係性を円滑にし、複数人数のチームの土壌を耕していくという、影響レベルを内から外に拡げていく営みです。
出所：『マネジメントに役立つ 心理的安全性がよくわかる本』より編集
リーダーは、職場で影響力のある存在です。リーダー自身の心理的安全性の確保なくして、職場の安全性は担保されません。
まずは、リーダー自身が不安や恐れ、怒りを手放してメンバーや職場にしっかりと向き合える心のゆとりや余裕を持つことから始めましょう。
次にメンバー個々人の価値観や背景を理解し、相互信頼の土台を築く。さらにはチーム（職場）全体として共通の目的のもとにつながりを感じながら切磋琢磨できるカルチャーを育むことが重要です。
（広江 朋紀 ： リンクイベントプロデュース ファシリテーター）
