｢あえて仕事しない｣が日本でも当たり前になる日

2024年1月9日 5時40分

一般社団法人キャリアブレイク研究所の代表を務める北野貴大さんは「キャリアブレイクを後押しすることは、企業や社会にとってもメリットがある」と語る

病気、育児、介護、学業などによる離職・休職期間は、日本では「履歴書の空白」と呼ばれ、ネガティブに捉えられてきた。しかし、近年そうした期間を「キャリアブレイク」と呼び、肯定的に捉える文化が日本にも広まりつつある。

この連載では、そんな「キャリアブレイク」の経験やその是非についてさまざまな人にインタビュー。その実際のところを描き出していく。

これまで日本企業では、離職や休職により社員が会社から離れることは組織にとってネガティブな出来事と捉えられることが多かった。新卒一括採用、終身雇用を前提とする組織では、それを乱すような動きはときに組織運営上のノイズのようにもみなされがちだ。そうした空気を感じ取る社員の側も、離職や休職には慎重にならざるをえない面がある。

しかし、2024年1月に出版される『仕事のモヤモヤに効くキャリアブレイクという選択肢』の著者であり、一般社団法人キャリアブレイク研究所の代表を務める北野貴大さんは、「仕事から一定期間離れること、すなわちキャリアブレイクを後押しすることは、企業や社会にとってもメリットがある」と語る。

いったいどういうことなのか、話を聞くことにした。

多くの人がキャリアブレイクを経験している

一定期間仕事や会社から離れるキャリアブレイクの文化が今、欧米で広まっている。一方、日本ではまだ一般的ではなく、ポジティブにも捉えられていない。

しかし、「日本でもかなりの数の人が、キャリアブレイクを経験している」と北野さんはいう。

あくまでも概算で、全体像を掴むためのざっくりとした数字として認識してほしい、と前置きしたうえで、「1年で147万人もの人が、キャリアブレイクを行っていると推定できる」と教えてくれた。

算出方法はこうだ。2020年の転職者のうち、離職から次の職場に就職するまでの期間は「離職期間なし」が26.1％。残りの73.9％は、大なり小なり離職期間を経験している。

中には、次の会社に転職するまでに少しだけ休憩期間を取る人もいるはずだが、1カ月以上の離職期間を設けた人に絞ったとしても、全転職者の46.3％にのぼる（厚生労働省の「令和2年転職者実態調査の概況」より）。

同じ年の転職者数は319万人なので、1カ月以上の離職期間を持った人は147万人と推定される。単純計算すれば、常用労働者5100万人の約35人に1人。繰り返すように、この数字はあくまでも概算であり、休職者は含まれていないが、キャリアブレイクを経験する人は日本でも決して少なくないことが見えてくる。

「怠けている弱者」という誤解

ただし日本においては、欧米に比べてそうした人に対するスティグマ（偏見）が根強く存在すると北野さんは指摘する。

「欧米では、採用の際に履歴書に空白があってもネガティブに捉えられることはあまりありません。一方、日本では『怠け者』や『社会的弱者』『経済活動に向いてない人』と思われ、企業からも厄介者扱いされることがある。だから、個人もあまりその期間の経験を語ろうとしないのです」

「怠け者」「弱者」という画一的なイメージで捉えられがちなキャリアブレイク経験者。だが、実際には病気の治療や仕事探し、学び直しや留学など、その経験は多様だ。

北野さんは、キャリアブレイクを4つの型で整理している。

1つ目は「ライフ（LIFE）型」。怪我や病気による療養期間や、妊娠、出産、介護などのライフイベント、また家族のケアのための休職や離職を指す。

2つ目は「グッド（GOOD）型」。自分の特性に合ったよりよい仕事や働き方を実現するために、休職や離職を使って、心身の改善や自分の客観視に取り組むのがこのタイプだ。

3つ目は「センス（SENCE）型」。周囲に合わせて生きてきた人が、一時的に自分の時間をゆっくり取って、感性を回復させていくのがこれにあたる。

4つ目は「パワー（POWER）型」。留学や長期の旅行、学び直しやボランティアなど、挑戦するために離職や休職をするタイプだ。

実際には「療養の目的で離職したが、回復したあと海外で学び直しをした」というように、1度のキャリアブレイクでもそれぞれの型がまざりあうこともあるだろう。それほど無職・休職期間の過ごし方は多様で、「怠けている」という言葉だけで説明できるものではない。

しかし、そうした実態にもかかわらず、無職・休職はネガティブなイメージを持たれてしまうことに違和感を感じてきたと北野さんはいう。

北野さんと筆者が開催したキャリアブレイク勉強会の様子。明るい雰囲気が印象的

「現状、日本ではキャリアブレイクの認知度が低く、『履歴書の空白は人間の価値を下げる』というイメージがあります。そうしたイメージは、当事者たちを苦しめる呪いです。そんな呪いに対して違和感を覚えて、キャリアブレイクを文化にする活動を始めました」

「両利きの経営」に活きるキャリアブレイク

企業でマネジメントに取り組む方の中には社員の無職や休職期間を肯定したり、キャリアブレイク経験者を雇用することをリスクと捉える人もいるだろう。

北野さんは「そうしたとらえ方も理解できる」といいつつ、「むしろキャリアブレイクを後押しすることが、企業のリスクを減らす場合もある」という。どういうことなのだろうか。

北野さんが参照するのは、アメリカを代表する組織経営学者であるチャールズ・A・オライリー教授が提唱した「両利きの経営」という考え方。「既存事業の改善（知の深化）」と「新規事業に向けた実験（知の探索）」を両立させることで、大企業が新興企業に立ち遅れる「イノベーションのジレンマ」を乗り越えることができるというものだ。

北野さんはこの考え方を挙げながら、「近年では優秀さの定義が変わってきている」と語る。社会全体が成長していた時代には「既存事業の改善（知の深化）」を担う人が優秀だとされてきた。しかしモノやサービスがあふれ、成長がピークに達した成熟社会では「新規事業に向けた実験（知の探索）」を担う人の優秀さが必要になるという。

「『既存事業の改善（知の深化）』をする人が企業にとっての利き腕だとするなら、『新規事業に向けた実験（知の探索）』をする人は利き腕ではないので、常日頃から成果を出すわけではありません。しかし、経営が危機的状況に陥ったときや、市場が成熟しきって既存事業では成長が見込めなくなったときに、大きな能力を発揮するんです」

「新規事業に向けた実験（知の探索）」を担う人の能力とはなにかといえば、「問う力」だという。社会や企業で当たり前だとされていることに対して、疑いを向けること。だからこそ、企業のリスクを察知し、あらたなイノベーションの萌芽をつくりだすことができる。

そして、その「問う力」を育むのが、キャリアブレイクなのだそうだ。

「無職や休職って、一見怠けてるように見えるかもしれません。でも、その期間は『問う時間』なのです。経済活動から距離を置きながら、『どうして社会はこういう仕組みなのだろう』『なぜこういうサービスがないのだろう』『自分にはなにができるだろう』と考えている。キャリアブレイクを経ることで『問う力』が育まれ、優秀になることがあるのです」

「問う力」は、これまで多くの企業で、企業の方向性に疑問を呈する「めんどくさいやつ」として疎まれることもあったはずだ。しかし、そうやって「問う力」がある人を排除した「利き腕だけの経営」が暴走のリスクを孕んでいることは、昨今の企業の不祥事にもあらわれている。

企業がキャリアブレイクを後押しすることは、そうした暴走のリスクを回避し、イノベーションを生むことにもつながる可能性があるのだ。

キャリアブレイクを後押しする企業

実際に、キャリアブレイクを後押しする企業もあらわれている。

たとえば大阪ガスで知られるDaigasグループは、北野さんに研修を依頼。家でも職場でもない「サードプレイス」をテーマにした社員研修を実施した。キャリアブレイクは、会社を辞めることや休職することとイコールではない。会社での仕事から離れて活動する機会を持つことも、広い意味ではキャリアブレイクになる。

Daigasグループでは、社員が働きながら、企業以外で自らのやりたいことを実現することを後押ししている。北野さんの講義がきっかけとなり、社員同士でやりたいことを語り合う場や、そこで生まれた声から実際に公園でジューススタンドを出す取り組みなどが生まれたという。

北野さんは、「Daigasグループのように、社員が一時的に会社のミッションから離れる機会を持つことは、個人のやりたいことや使命感が組織の文化にのみ込まれてしまう『文化中毒』を予防し、イノベーションを生むきっかけになるのでは」と語る。

また、北野さんの著書では日経新聞の働き方改革エディター・井上孝之氏への取材をもとに、「『離職』『休職』『休暇』の視点から、離れる効能を捉え始めている企業がいる」ということが紹介されている。

たとえば「離職」については、離職者を「卒業生」ととらえ、貴重な人的資源として関係を保ち続ける「アルムナイ制度」が、ヤフーや日立製作所や中外製薬、日揮ホールディングスなどの企業に広がっているという。

「休職」を後押しする企業もある。世界的なコンサル大手ボストン・コンサルティング・グループでは、1年に2カ月、勉強や家族との時間、ボランティアへの参加など、自由に過ごすことができる休職制度を導入している。また、休職よりも短期の「休暇」についても、ボランティア休暇やチャレンジ休暇、サバティカル休暇、山ごもり休暇など、さまざまな休暇制度を設ける企業が出てきているという。

これまで日本企業では、離職や休職などにより会社を離れるのは企業側にとってリスクであり、終身雇用などで社員を囲い込む場合も多かった。しかし北野さんは、「現代では、離れることにポジティブに向き合っている企業ほど、離職が少なかったり、離職しても縁でつながっていたりする。キャリアブレイクを後押しすることが、企業の競争力になる可能性がある」と語る。

企業を含めて、キャリアブレイクを文化に

「キャリアブレイクを後押しすることが、企業の競争力になる」と言われても、「そんなの理想論だ」と思う方もいるはずだ。北野さんも、そうした声はよく理解できるという。

「僕も会社を経営しているので、1人を採用することの大変さはよくわかります。苦労して採用した人が会社から離れるとなれば、裏切られたように思ってしまうこともある。実際の現場でキャリアブレイクを後押しするのは、すごくジレンマがあることだと思います」

北野さんが強調するのは、経営者や人事担当者が悪者なわけではないということだ。

「特に、人事担当者への風当たりが強い時代になっていると思うんですよ。普段の業務だけでも大変なのに、働き方改革やキャリアブレイクなどが広まり、労働者側のリテラシーが上がってきたこともあって、経営者と労働者の板挟みになっている人事の方もたくさんいます」

北野さんがまず変えていかなければいけないと考えているのは、経営者や人事の意識ではなく、社会構造だ。キャリアを立ち止まることの意義を伝える機会がない教育の仕組みや、優秀な人の定義が時代の変化に対応していない企業の評価構造などを変えていくことができれば、経営者や人事も気持ちよくキャリアブレイクを後押しすることができるようになる。