お家芸がお荷物に｢液晶のシャープ｣衰退の真因
（撮影：遠山 綾乃）
シャープは大阪府堺市にある子会社・堺ディスプレイプロダクト（SDP＝堺工場）で生産していたテレビ向けの液晶パネルを9月末までに停止する。2023年3月期に最終損益で2000億円を超える赤字を出した主因となっていた。これで、国内でのテレビ向け液晶パネルの生産は消滅する。
「世界の亀山モデル」と謳い一世を風靡してから約20年。シャープの経営陣は何を見誤ったのか。『シャープの謎』（2004年6月）を上梓していた筆者が、「あのときのシャープ」に時計の針を戻し、成長ステージの落とし穴について論じる。
液晶ビジネスの「誤算」
「液晶のシャープ」と注目されたシャープの全盛期に社長を務めた町田勝彦氏に「経営者にとって最も重要な資質は何か」と聞くと、「予見力」と答えた。「予見」が当たったのだから説得力があった。
液晶テレビが大ヒットし、シャープの売上高は、2001年度から6年間で1.9倍に急拡大し、3兆円を突破した。ところが、2008年度から急落。2010年度に盛り返したものの、2011年度にはまた下がった。結局、2008年度から3年間で3割減った。
その主な原因は次の通りだ。
2000年代に入り製造装置が標準化され、それを購入さえすればどのような企業でも液晶を生産できるようになった。その結果、韓国メーカーに続き台湾メーカーが参入。その後、中国メーカーが勢力を拡大し価格は下がり続けた。
追い打ちをかけたのが、2008年秋のリーマンショックである。先進国だけでなく急拡大していた新興国市場でもテレビの伸びが鈍化。60インチ以上の大型テレビが普及すると見て、2009年10月に、大画面テレビ向けの大型液晶を生産するため、4200億円もの巨費を投じて建設したSDPは、無用の長物になってしまった。
創業者の早川徳次氏は、「信用の蓄積」「資本の蓄積」「奉仕の蓄積」「人材の蓄積」「取引先の蓄積」を「5つの蓄積」と表現し社是にした。
液晶事業は「鰻屋の秘伝のタレ」だった
町田氏は液晶事業について語るとき、「鰻屋の秘伝のタレ」という表現をよく使っていた。鰻屋のタレは、つぎ足し、つぎ足し、旨味を増していく。関東大震災が起こったとき、何をさておいても秘伝のタレが入った壺を抱えて逃げた鰻屋の主人は多かった。つまり、長年にわたり蓄積した「この店ならではの味」は、金品以上に大切な財産なのだ。
「シャープは、液晶材料をブレンドするところから始めました。そのデータはすべて蓄積されています。だから、材料メーカーさんとも、トライ・アンド・エラーに基づいて議論ができます。単に要求だけを伝えて、それに合う材料をいただくのであれば、どこでもできます。その点、一歩踏み込んだ話ができるのも、秘伝のタレを持っているからでしょう」（町田氏）
かつてシャープは、国内テレビ市場で松下電器産業（現パナソニック）、ソニーに続く東芝と「万年3位」の座を競い合ってきた。同社はブラウン管を持っていなかったため、販売したいときに増産できず商機を逃してきた苦い経験から、キーデバイス（基幹部品）の強化に取り組んできた。その結果生まれたのが液晶だった。最終的な目標は、テレビのキーデバイスとして液晶を使い、ブラウン管テレビ時代の雪辱を果たすことだった。
社長に就任して2カ月後の1998年8月、町田氏自らが「シャープは2005年までに、国内で販売するカラーテレビをすべてブラウン管から液晶に置き換える」と宣言し、有言実行となった。テレビがブラウン管から液晶やプラズマなどのフラット・ディスプレイに移りつつある中で、液晶テレビ（国内市場）で断トツ1位に躍り出たのだ。
町田氏は生産の国内回帰を実現した。大画面テレビ用液晶パネルを増産するため、亀山第1工場（三重県亀山市）に加えて、2006年10月に亀山第2工場も稼働した。
その背景には海外事業部長時代の苦い経験があった。プラザ合意（1985年）以降、急激な円高に直面し、日本メーカーは生産拠点を相次いで東南アジアへ移した。その結果、努力しなくても低コストで生産できるようになり、町田氏によれば「その後10年間、（シャープの）生産技術は進化しなかった」と言う。
「液晶テレビの大成功」という果実を手にし、同事業はまだまだいける、いや、まだまだ拡大していかないといけない、と判断したのだろう。そして、町田氏の後継者となり路線を継承した片山幹雄氏は、さらに発展拡大しようとした。社長就任から3カ月後の2007年7月末、片山氏は堺工場の建設を発表した。「蓄積」というシャープの遺伝子からして順当な戦略的意思決定であるように見られた。
蓄積を重んじる企業文化ゆえの結果？
予見力の重要性を強調していた町田氏が、なぜ、新規事業育成という点で、それを十分発揮できなかったのか。皮肉な論理に聞こえるかもしれないが、蓄積を重んじ、先輩（創業者や前社長）を尊重する企業文化ゆえ、液晶に集中し過ぎ、その結果、「液晶一本足打法」と揶揄されるようになったのだろう。
次の言葉を忘れていたのではないか。
「いたずらに規模のみを追わず、誠意と独自の技術をもって、広く世界の文化と福祉の向上に貢献する」
2代目社長の佐伯旭（あきら）氏が、創業者の早川徳次氏の精神をくんで、1973年に定めた経営理念の一節である。この文言に反し、近年、シャープはいたずらに規模を追ってしまった。だが、それよりも問題だったのは、液晶という既存の主力事業ばかりに目が行き、「誠意と独自の技術をもって」新規事業をタイムリーに創出できず、端境期をつくってしまったことである。
もう1つの反省点は、経営者の「自信過剰バイアス」である。これは、自身の能力や知識を過大評価し、自信を持ち過ぎる傾向を指す。具体的に言えば、「液晶のシャープ」で成功し、今後も好調に推移すると予見する「予測的自信過剰」が生じる。その結果、身の丈以上の投資をしてしまう。大工場をつくり、シャープの優れた液晶技術をもってすれば敵なし、と保有する能力を過大評価する「行動的自信過剰」につながった。
「自信過剰バイアス」は、企業が競争優位を維持するためには、自社だけが持つ独自の能力や技術を活かすことが重要だとするコアコンピタンスと表裏一体である。シャープは液晶をコアコンピタンスにした。
創業者が晩年、色紙に書いていた「言葉」
もともと、電卓で使われた太陽電池とともにシャープの成長を支える事業だったが、液晶の存在感が高まりすぎ、コアコンピタンスにはなったものの、分かり易く言えば「専門バカ」に陥ってしまったのだ。そして、経営者の意識も健全な多角化へと向かわず、ビッグビジネスの液晶へ偏重してしまった。「いたずらに規模のみを追わず」の精神を忘れてしまったかのようだ。
苦労の末、シャープを創業し、その後も、何度も挫折を経験した早川徳次氏は、晩年、講演会場で色紙にサインを求められたとき、必ず、こう書いた。
「なにくそ」
2016年にシャープを買収した台湾の鴻海（ホンハイ）精密工業（＝フォックスコングループ）は、次世代通信や人工知能（AI）などの分野で協業し、シャープの再建を支援していくとしている。
2023年4月17日、幕張事業所（千葉市美浜区）で「111周年記念イベント」を開催し、創業家の早川家の人々を招待した。「早川徳次氏の創業精神を尊重している」と強調していた。シャープは自信過剰バイアスが解け、いたずらに規模のみを追わない「なにくそ」の精神で復活なるか。まだ、建設的な具体的戦略は見えてこない。
（長田 貴仁 ： 経営学者、経営評論家）
