｢すごい会議｣に学ぶ"社員をやる気にさせるコツ"
「すごい会議」によって、緊張感・意見発表のしくみ・主体性を手に入れた大橋さんたちは、次のステップに進んでいきます（写真：metamorworks／PIXTA）
アップル、アメリカン・エキスプレス、P&G、モルガン・スタンレー、ヤフーなど国内外の会社で採用されている、問題解決、ファシリテーション手法の「すごい会議」。
短期間で劇的な変化があるという「すごい会議」とはいったいどんなものなのか？
インターネットの黎明期に、シリコンバレーで「GAZOOBA」という会社を起業した際、ユダヤ人のマネージメントコーチ、ハワード・ゴールドマンから直接このトレーニングを受けた大橋禅太郎さんがその体験を書いた『新版すごい会議』より、一部引用・再編してご紹介します（3回にわたって掲載。今回は2回目）。
インターネットの黎明期にシリコンバレーで起業したビジネスがうまくいかず、悩んでいた『すごい会議』著者の大橋禅太郎さんとメンバーの前に、投資家の紹介でやってきたのが、ユダヤ人のマネージメントコーチ、ハワード・ゴールドマンでした。
彼は、会社の幹部を1室に集めると質問を次々にしていきます。ビジネスがうまくいかず、幹部メンバーの中にも微妙なパワーバランスが生まれていたのが、質問に答えていくうちに、課題が明らかになり、雰囲気が変わっていきます。
「すごい会議」によって、ビジネス前進に不可欠な緊張感、空気に左右されない意見発表のしくみ、そして主体性を手に入れた大橋さんたちは、次のステップに進んでいきます。
いま達成できていることを考える
投資を受けてから6カ月ほどして新サービスサイトを立ち上げたのだが、お客さんのユーザーはなかなか集まらない。集まったとしても他の宣伝コストと比べて、特に優位に立てていなかった。
有力顧客が数社ついてくれて、ある程度のお金は払っていてくれたのだが、どーも、このままではどうしようもない。
ハワードによるマネジメントのコーチングが始まって数十分経った。
「では、次の質問は『いままでに何が達成されたか』」とハワード。これも手元の紙に書いてから発表する。
ん？ いろいろあったが、このままでは会社は毎月1000万円ぐらい経費がかかるから、あと半年もしないうちに潰れるし、現行の製品は売れていない。
達成もクソもない状態だったので、なにも書けずにいたのだが、それを察したのか、ハワードは補足した。「どうしても見つからなければ『電灯がついている』ことでもかまわないので、それを書いてください」。
まわりの連中を見てると、なにやら手元にカリカリ書いている。僕もなにか書かなければ……。
「いままでに何が達成されたか……」。僕は書いた。
・150万ドルの資金を得た
・ベースとなる最初のアイデアは市場で高い評価を得た
・カギとなるメンバーが集まってる
いまだったらジョークで「電灯がついている」と付け加えるところだが、当時はそんな精神的余裕はなかった。
全員が手元に書き終わると、ハワードは順番に1つずつ読ませた。1つ読んでは次の人、といった具合なので、3〜4周まわることになる。自分の番がきて、もうすべて自分の書いたものは読んでしまった人は、「パス」していい。
この方法だと、1人の意見で全体の雰囲気が動くのではなく、みんなの意見が平均的に出てくるので、悪くない。それにもまして、「けっこうイケてるじゃん！」というのがたくさん出てくるので、雰囲気もよくなる。
これによって僕らは、
・経営の中心となるメンバーが緊張感を持ってそろった
・人の意見を気にすることなく、それを発表するしくみを手に入れた
・参加させられているという感じから、「なにかやってやろう」という気分
・前向きな雰囲気にする
を手に入れた。
「雰囲気をよくする」手法を得た
チームの運営や会議では、雰囲気がよいチームは成果を出しやすいし、そうでないところは難しい。
それは誰でもわかることなのだが、うまくいっていることを発表し合うという手法を使えば、「雰囲気をよくする」ことができるという手順を得たのも大きかった。
ここで、10分ほどバイオブレーク（生態休憩＝トイレ休憩）をすることにした。ハワードは時計を指して「あの時計で11時30分に集合」と言った。
トイレに行ってから、いまだ微妙な緊張感とともに（別に残尿感というわけではないですが）会議室に戻った。
11時30分には全員が集まり、雑談をしていた。ハワードはなにも言わずに僕らのほうを見ている。僕らはハワードの視線に気がつき、彼に注目して雑談をストップした。
「OK。スタートできるか？（OK, can we start?）」。ハワードは僕らに質問をした。
この場に限らず、彼のコーチング・スタイルは、僕らの仕事は僕らにさせて、あとは質問をするといった具合だ。
会議をオンタイムでスタートするのは当たり前だが、司会者がいちいち「時間になったので、みなさん静かにしてください。では始めましょう」と言ったりしない。
彼のコーチングでは、時間どおりに会議がスタートできる状態（司会者に注目が集まっていて、次のステップがすぐ踏める）をつくるのは、参加者の仕事にしている。コーチは、�．螢�エスト、�△修譴�できる雰囲気づくり、�３稜Г亮遡笋鬚靴討い襪世韻覆里澄�
次は問題点や懸念を書いてください
僕らが会議をスタートする準備が完了している、すなわちほかの会話がストップし、会議の司会者に全員注目していることを確認した彼は、続けて言った。
「では次の質問は『会社全体そしてマネジメントチームとして直面しているチャレンジに関して、どんな問題点や懸念があるか。最も重要と思うことを2、3個書いてください」
――おう、これはたくさんある。
・資金が足りない
・現行の製品が売れていない
・次の製品のプランがない
……といった感じだった。
これも全員が紙に書き、3回りほどで全員が自分の感じていることをすべて発表することになった。
（大橋 禅太郎）
