スタバの｢フラペチーノ｣に潜んでいる驚きの真実
スタバがどのようにグローバルチェーンへと歩みを進めてきたのか。その立役者となった「フラペチーノ」をめぐる裏話とは？（写真：yu_photo／PIXTA）
日本で3番目に多い飲食チェーンなのに、令和の今もわれわれ消費者に特別な高揚感を与えてくれるスタバ。
ブランディングやマーケティングから見ても、一貫した理念や戦略があるように思えるが、実は「コーヒーを大切にしてきた歴史がある一方で、人気商品は、コーヒーとは正反対にも思えるフラペチーノである」など、矛盾とも思える部分も少なくない。
しかし、この「矛盾」こそが、スタバを「特別な場所」にしてきたのかもしれないーー。
『ドンキにはなぜペンギンがいるのか』『ブックオフから考える 「なんとなく」から生まれた文化のインフラ』などの著作を持つ気鋭のチェーンストア研究家・谷頭和希氏による短期連載の第3回（第2回はこちら）。
前回は、スタバの創業時のエピソードを確認しながら、初期のスタバがローカルな個人店としてスタートしたことを見てきた。この時点でスタバはシアトルにある地元志向の個人店であり、現在われわれが知っているグローバルチェーンとしての姿はまったく持っていなかった。
スタバの国内店舗数グラフ。世界はもちろん、日本でも拡大を続けている、最強コーヒーチェーンだ（編集部作成）
今回はそんなスタバがどのようにグローバルチェーンへと歩みを進めていくのか、その歩みを見ていこう。その歩みの中に、この連載が語ろうとしているスタバの「矛盾」が現れてくる。
ハワード・シュルツの入社とイタリアでの衝撃
スタバがシアトルを中心として徐々に店舗数を増やしていた1982年、セールスマンだった一人の男が、スタバの噂を聞きつけた。その男が、ハワード・シュルツである。
ちょうどセールスマンの仕事に物足りなさを感じていたシュルツはスタバを訪れ、隅々までこだわりに満ちたこの店に感銘を受ける。すぐさま、スタバの創業者であるジェリー・ボールドウィンらと面会をしたシュルツは、ニューヨークからシアトルへ、アメリカ大陸を横断して、スタバに入社することになった。シュルツがいかにスタバに魅せられたのかがよくわかるエピソードだろう。
シュルツにとってスタバでの日々は刺激に満ちたものだったという。その勤務の中で彼はイタリアへ出張することになる。イタリアといえばコーヒー文化の中心地といってもよい。街中にカフェがひしめき、エスプレッソを中心とする豊潤なコーヒー文化が根付いていた。
シュルツもご多分に漏れず、そのコーヒー文化に感銘を受ける。シュルツはイタリアで現地のコーヒー文化に触れ、実際にそこで「カフェバー」文化が人々に根付いていることに衝撃を受ける。
シュルツが何より感動したのは、それがただ「コーヒー」という商品を売っているだけではなく、そこを中心として人々が交流し、コミュニティーが生まれているということだった。アメリカにもこのようなコミュニティーのハブになるような店ができないものかーー。こう、シュルツは強く考えるようになった。
新生「スタバ」の誕生から「イル・ジョルナーレ」へ
しかし、前回も書いた通り、スタバはこの時点ではあくまでもコーヒー焙煎店であった。シュルツがこのアイデアを提案したとき、創業者のジェリーらは断固としてその案を認めなかった。
しかし、シュルツの熱意は尋常ではなかった。何度もカフェバースタイルでの業態展開を訴えたところ、新規店舗の一部を間借りする形でコーヒースタンドのオープンが認められることになった。
これが、現在、われわれがよく見知っている「スタバ」の原型の誕生だ。この実験店舗はシュルツの思惑通り、大きな話題を博すことになる。それにもかかわらず、ジェリーたちは、スタバを本格的なカフェスタンドの業態へシフトすることを承知しなかった。
しかし、シュルツはカフェスタイルでの業態展開に大きな期待を抱いていた。そこで彼は思い切った行動に出る。スタバを退社したのだ。そして、自身が思い描くカフェ業態を展開するため、「イル・ジョルナーレ」という、イタリアのカフェスタンドをモチーフにしたカフェを立ち上げる。
その「イル・ジョルナーレ」が軌道に乗ったとき、シュルツの耳にある話が入ってくる。スタバの経営権が売りに出されているという。ジェリーら、スタバの創業者たちはそれぞれがそれぞれスタバとは異なる道を歩もうとしていた。その際に、スタバの経営を任せることのできる人物を探していたのだ。
ほかにもスタバの買収に名乗りを挙げた人物は多くいた。それも、シュルツより資金力がある人物ばかり。シュルツはなんとか資金をかき集め、苦心の末、その経営権を取得することに成功。そして、新生「スターバックス」が誕生するのである。
その後、日本を含む世界じゅうにスタバは拡大していった（筆者撮影）
さて、シュルツ体制になって、スタバは当初持っていたローカル店からグローバル店へと大きく変化を遂げていくことになる。そして、その途上でさまざまな矛盾をはらんでいくことになる。
シュルツ体制が成し遂げ、スタバの発展に大きく貢献したのが、「フラペチーノ」だ。「フラペチーノ」はスタバが買収を通じて手に入れ、世の中に広めた新しい商品であり、氷菓子を意味する「フラッペ」と「カプチーノ」を合わせた造語である。
スタバで頼むのはフラペチーノだ、という人も多いかもしれない。実際、現在スタバでは年中頼むことができる通常メニューのフラペチーノに加えて、季節限定フレーバーのフラペチーノが販売されていて、それらのフレーバーがSNS上で大きな話題になることも多い。フラペチーノが現在のスタバにおいて主力商品の一つであることは疑いようのない事実であろう。
実際に、フラペチーノは同社の国際的な躍進を助けた存在でもある。スタバがヨーロッパに進出する際、大きな障壁となったのは、ヨーロッパにある既存のカフェとの差別化をどのように作り出していくのか、ということであった。先にも見た通り、スタバはイタリアのカフェ文化をもとに作られているから、そもそもその「元ネタ」が豊富にあるヨーロッパではスタバは展開しにくいという問題をはらんでいた。
ここで役に立ったのが、他でもないフラペチーノである。フラペチーノは、本場のカフェ文化にはないメニューである。逆にそれが、ヨーロッパにおけるスタバの存在意義、他のカフェとの差異化に役立ったのである。ヨーロッパにスタバが伝播する過程にはフラペチーノが必要不可欠だった。
フラペチーノという「矛盾」
ただし、ここに大きな矛盾がある。そもそもシュルツが惚れ込んだイタリアのカフェバーにはフラペチーノなんていうメニューはない。カフェインも入っていなければ、砂糖がたっぷりというのがこのフラペチーノだ。この点を捉えた批判もある。
「フラペチーノはもっと大きなマイナスをスターバックスにもたらしていた。[…]ストローで飲む、透明なプラスチックカップに入ったクレヨン色のそうした飲み物は、真正なコーヒーではない。そうしたドリンクは、本物のコーヒーを標榜する店には泡だらけで甘すぎ、あまりにも冷たくフェイクすぎて場違いなのだ。[…]オートマチックの機械に依存し、利益追求に打ち込むスターバックスは、砂糖とミルクたっぷりのドリンクを目玉とするフラペチーノ・カンパニーになってしまった」（ブライアン・サイモン『お望みなのは、コーヒーですか？』p.55-56）
自身が目指したスタバの方向性とは異なる商品を売り出すことについて、シュルツはどのように捉えていたのだろうか。シュルツはこのように語っている。
「（フラペチーノの）テイスティングが始まって、純粋主義なわたしは『どうしてわたしたちはこれをやろうとしているんだ？ フラペチーノの会社にはなりたくない。うちはコーヒーの会社だ』と言ったんです」（「フラペチーノに反対したのは『間違いだった』スターバックスの元CEOハワード・シュルツ氏が明かす」／Business Insider Japan）
シュルツはフラペチーノの導入に強く反対した。これは、自然なことだろう。コーヒーがアイデンティティの会社が砂糖とミルクから成るドリンクを売ろうとしているのだから、「それ、うちの会社がやるべきことなの？」と反発するのも無理ないことだ。
私たちが働くなかでも、このようなことは多くある。「弊社らしさを大切にする人々」と、「弊社らしさの枠を乗り越えようとする人々」の対立……とでも言えば、わかりやすいだろうか。前者から見れば後者は、横暴かつ、これまでの自社（弊社）の歴史に敬意を払っていないように見えるし、後者から見れば前者は、時代に合わせた変化を拒んでいるように見える。
しかし、結論から言えばシュルツは“賢明”だった。その後、実際にフラペチーノをテスト販売してから、次のように考えを変えたのだ。
「わたしが間違っていました。良い教訓になったと思います。やはり顧客は常に正しいのです」（「フラペチーノに反対したのは『間違いだった』スターバックスの元CEOハワード・シュルツ氏が明かす」／Business Insider Japan）
フラペチーノが多くの熱烈なファンに迎え入れられたことを受けての発言である。
「顧客は常に正しい」。シュルツが述べるこの認識は非常に重要だ。なぜなら、この簡単な一文にこそ、スタバの「矛盾」をひもとく大きなヒントが隠れているからだ。
つまり、「店側が何を望んでいるのか」ということ以上に「顧客は何を望んでいるのか」ということを考え、顧客の要望に合わせるように店を作ると、そこには必然的に「矛盾」が生じる、ということだ。
スタバに「矛盾」が生じているのは、スタバが常に顧客の声に耳を傾けてきたからなのではないか。
実は「イル・ジョルナーレ」で軽く失敗していた
ビジネスにおいて「顧客が何を望んでいるのか」を考えることは、ビジネス本でも力説されている。このような考え方を、シュルツはどこで体得したのか。それは先ほども少し触れた「イル・ジョルナーレ」、彼がスタバを一度退社して立ち上げたカフェバーでの経験にある。シュルツはこの店の経営について、自著で次のように語っている。
「この最初の店で、私たちは本場のイタリア風コーヒー・スタンドを再現しようと決意した。本物志向を最優先したのだ。とにかくイタリアで味わったエスプレッソの香味とコーヒー・スタンドの体験をシアトルで薄めてはならない。流す音楽もイタリア・オペラだけにした。バリスターは白のワイシャツに蝶ネクタイ。お客はみんな立ち飲みで椅子席はない」
ここに見られるのは、初期スタバのような「本物志向」を徹底させようとしたシュルツの姿である。本場イタリアのカフェバーに感銘を受け、それをそのままアメリカに持ってこようという彼の意気込みがよくわかる。
しかし、そのようなこだわりが「顧客の要望」とずれていることをシュルツは徐々に理解していく。
「こうした配慮はシアトルでは通用しないことが、次第にわかってきた。お客からオペラがうるさいという苦情が出るようになった。蝶ネクタイも適切ではない。急がない客は椅子を要求する。[…]われわれは、お客のニーズに合わせる必要性を徐々に受け入れた」（H・シュルツ『スターバックス成功物語』、p.115-116）
店側の「こだわり」だけでは店を維持できない
ここには「フラペチーノ」の際に「顧客は常に正しい」と喝破したシュルツの姿が顕著に表れている。
店側の「こだわり」だけでは、店を維持することはできない。そこに「こだわり」があったとしても、それを顧客との絶えざるコミュニケーションの中で、少しずつ変えていく必要があるというのを彼は悟ったのである。
『スターバックス成功物語』（筆者撮影）
そこからシュルツはあくまでも「顧客」がどのように考えているのかを徹底してその店づくりに生かすようにしていく。ここに、フラペチーノで事業を拡大していくシュルツ、そしてスタバの姿が顕著に表れてくる。
このような考えのもと、シュルツは新生スタバの店舗を拡大し、ついには全世界的なグローバルチェーンへと変えていく。
そして、その中でフラペチーノに代表されるような「矛盾」が生まれていくのである。
スタバの矛盾は、「顧客が何を望んでいるのか」と、徹底的に向き合ったゆえの産物なのだーー。
そして次回は、この視点を踏まえつつ、スタバがその店づくりの重要なテーマとしている「サードプレイス」という考え方について考えてみよう。
その結果見えてくるのは、スタバにおける「矛盾」が、スタバを利用する人の間に独特な「コミュニティ意識」を作り出している、ということである。これは一体、どういうことか。
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（谷頭 和希 ： チェーンストア研究家・ライター）
