ウェバー社長｢日本のM&Aの成功事例になる｣
巨額買収を進める武田薬品工業のクリストフ・ウェバー社長（撮影：梅谷秀司）
5月8日、武田薬品工業はアイルランドに本社を置く製薬大手シャイアーの買収で基本合意した。買収額は460億ポンド（約6.8兆円）。日本企業では過去最大の買収案件となる。実現すれば、単純合計で売上げ3.3兆円、世界でトップ10に入る日本発メガファーマ（巨大製薬会社）が誕生する。
ただ、巨額買収にはリスクも伴う。今回、シャイアー株に対するプレミアムは、買収報道前の株価対比64.4％に及ぶ。武田は銀行から3.3兆円を調達、統合後の新会社の有利子負債は6兆円強に膨らむ見通しだ。
またこの買収では、現金とは別にシャイアーの株主に武田株を交付する。そのために武田は、現在の発行済み株式数とほぼ等しい株数の新株を発行する。武田の1株の価値は大幅に下がるリスクがあり、株主からの視線は当然厳しくなる。
巨額買収は成功するのか。武田のフランス人トップ、クリストフ・ウェバー社長CEO（最高経営責任者）を直撃した。
こんなチャンスはそうない
――そもそも7兆円もの巨額資金を投じて、なぜシャイアーを買収しなければならないのですか。
確かに買収によって有利子負債は膨らみます。しかし負債の額は（返済原資になる）キャッシュフロー（CF）との比率で判断する必要があります。
皆さんが家を買う時もそうでしょう。銀行は顧客の収入を見てローン（融資金額）を決めます。CFが大きいほど、有利子負債の返済能力も高くなります。格付会社が注目するのも、（現預金を差し引いた）ネット有利子負債と、CFに近い利子・税金・償却前営業利益（EBITDA）の比率です。
シャイアーのEBITDAは7000億円を超えます。そこを買収するのですから、負債の返済能力も当然に高い。（懸念をしている株主や投資家など）外部の人にはこのあたりをもっと説明していく必要があると思っています。
今回の買収を通じて武田の変革を加速させます。武田は、強力でグローバル競争力を持つ企業になれる。こんなチャンスはそうないと思います。
これまで進めてきた戦略は成功しています。武田は良い状況にある。だからこそ今やるのです。シャイアーの株主に武田株を交付するのですから、武田の経営が苦しい状況だったら買収はできません。
――武田のパイプライン（開発候補品）を見ると、承認や販売につながる後期後発品の数が少ない。3、4年後以降の成長が見えないから買収するのではないですか。
いやそうではありません。いま進めている変革を加速するためです。
武田にとっては、研究開発の生産性が問題です。私はこの4年間、研究開発部門の変革を進めてきました。現在の武田の研究開発のありかたは（私が来る）4年前とはまったく違います。治療領域をフォーカスしましたし、研究開発のセンターも日本と米国の2つに置きました。また、開発候補品の4割は、社外のパートナーとの関係から生まれています。
成果は出始めています。たしかに後期開発品は多くないかもしれませんが、前はもっと少なかった。さらに、前・中期開発品は増えています。中長期で会社を成長させていくエンジンは研究開発です。時間はかかりますが、そのエンジンを作ろうとしています。
武田の現在の研究開発体制はシャイアーを阻害しません。むしろ補完します。シャイアーは研究開発で希少疾患に集中し、革新性の高い治療薬を出そうとしています。われわれも同じです。革新性が不十分なものはリストから除外してきた。研究開発の改革の当初は多くのプログラムを中止し、真に革新性のあるものだけに絞りました。
シャイアーの買収によってスケールが生まれ、研究開発へ投資するパワーが増します。
かなり前から買収を検討していた
――シャイアーの買収を検討し始めたのはいつですか。
かなり前からです。がんや中枢神経系のチームが、（導入などに向け外部の）良いクスリを探していました。その中にシャイアーの製品があった。そして、潜在的な買収の可能性を含めて検討するようになりました。
9日都内で開かれた記者会見では、社外取締役の坂根正弘氏（コマツ元社長、写真中央）や東恵美子氏（写真左）も登壇した（撮影：風間仁一郎）
3月27日に（シャイアーを買収する意思があると）ステートメントを出しました。実は、その時点でメディアの報道とは逆に、当社のボード（取締役会）はすでに買収交渉に入ることを承認していました。大きな宿題は終えていたということです。買収検討の最初の段階から、ボードメンバーは議論に参加していました。交渉を始める前にボードの承認を得ることはとても大事なことです。
――反対や疑問を持つ取締役を説得するなど、ウェバーさんがイニシアティブを発揮したのですか。
私は押しつけるタイプではありません。レコメンド（推奨案件）をボードに提出して議論してもらい、私はその意見を聞くようにしました。もちろん、私は買収に賛成でしたが。
日本ではまだ珍しいですが、武田のボードメンバーは社外の取締役が多数を占めます。買収するのが適切だとの結論を得るまでに、ボードでは相当な時間をかけましたし、分析も十二分にしました。
――これまで武田は3件の大型買収を実施しましたが、失敗もあるのではないですか。たとえば2011年に買収したスイスの医薬品メーカー、ナイコメッドは上手くいっているといえますか。
どういう基準で評価するかですよ。ナイコメッドの買収はパイプラインの改革のためのものではありません。新興国で武田のポジションを確立するのが目的でした。その意味では成功したと思う。
――ナイコメッドの後に買収したブラジルの大衆薬メーカーを、今年4月に売却しました。武田はM&Aが下手なのでは？
すべてが成功するわけではありません。全体として失敗より成功が多いことが大事です。まったくリスクを取らない姿勢は誤りです。何もしないこと、リスクを取らないことこそがリスクです。
クリストフ・ウェバー（Christophe Weber）/1966年フランス生まれ。英国の製薬大手グラクソ・スミスクラインに約20年勤めた後、2014年武田薬品工業入社、同年6月代表取締役社長、2015年4月から代表取締役社長CEO（撮影：梅谷秀司）
世界は非常に早く動いている。じっとしているだけではダメ。われわれも素早く動く必要がある。
（成功案件といわれ、2008年に買収した米国のバイオ医薬メーカー）ミレニアムもパーフェクトではありません。統合には時間がかかりました。ただ、同社の潰瘍性大腸炎治療薬「エンティビオ」は、買収時は無名で価値はゼロでしたが、いまでは年間売上高が1000億円超のブロックバスター（大型製品）に成長しました。
良いニュースも悪いニュースもある。シャイアーもすべてパーフェクトではありませんが、それを考慮に入れても買収が必要だと判断しました。
統合会社の経営は私が見る
――希少疾患に強いシャイアーは高収益企業ですが、今後リスクはありませんか。たとえば、シャイアーが過半のシェアを握る血友病では、中外製薬が開発し、親会社のロシュが世界販売する競合薬が出ます。こうした影響をどこまで織り込んでいますか？
武田と同様に、シャイアーについても製品ごとに相当保守的に今後のビジネスを予測しています。
血友病の話が出ましたが、ロシュの新薬のこともよく知っていますよ。将来にわたりその影響を分析し、かなり保守的にビジネスを組み立てています。シャイアーが持つ製品の特許切れなども織り込んでいます。製品の一つひとつに、ベース、アップ、ダウンの各シナリオ分析をしました。
ただビジネスとして低下する製品があるいっぽうで、伸びる製品もあります。たとえばシャイアーが持つ（遺伝性）血管性浮腫の治療薬は非常に面白い製品です。
――買収が成功した後のシャイアーの経営はどうしますか。ミレニアムの時のように、現在のCEOに経営を任せる考えはありますか。
シャイアーは子会社としては残りません。武田が吸収合併します。買収後にシャイアーという名前は消えて、組織全体が武田と一体化します。経営は私が見るということです。
――日本企業の海外M＆A（企業の合併・買収）は失敗も多いです。
買収を成功させるには、計画を立て準備をしたうえで実行することが大事。実行に移ったら、迅速に統合することがカギになります。日本のM＆Aは、失敗例が多いかもしれませんが、成功もあるはず。われわれがその成功例の一つになります。
