話す順番は「一に結論、二に根拠、三に提案」

2016年7月12日 13時15分

上司を説得する。部下を動かす。得意先に買ってもらう――。なぜ、あなたの話は伝わらないのか。結果を出してきた経営トップが、“ゼロ秒で口説く”極意を明かす。

■失敗談を披露して心を開かせる

私は学生時代から、話があまり得意ではありませんでした。いまでも人前で話をするのは苦手です。自分の考えや意見を、目の前の相手にストレートに伝えることしかできないのです。

そんな私が下手に小手先のテクニックに頼ったら、失敗するに決まっています。だから、コミュニケーションは日本でも海外でも、「ダメならダメ、やるならやる」と、自分の思いを直球で伝えて勝負すると決めています。

もし、受け入れてもらえなければ、それは相手が最初から私と仲よくやりたいと思っていないのだと考えるようにしています。なかには「あんなにはっきりものを言うやつは嫌いだ」と言う人もいます。でも、私にはこのスタイルしかないので、そういう場合はあきらめるしかありません。

ただ、外国人に対するときは、意識してロジカルに話すようにしています。まず結論を伝え、その理由や根拠、そして具体的な事例や提案と、順序立てて話を進める。そうしなければ、相手に理解されないことが多いからです。日本人は曖昧な表現で伝えても、お互いがなんとなくわかった気になって満足するようなところがあります。こうした阿吽の呼吸は、特に欧米人には通用しません。

私は日本で会議をやるとき、外国人がひとりでも参加していたら、通訳は入れず、英語で話すようにしています。通訳を入れてしまうと、日本語独特の曖昧な表現や言い回しが相手に間違って伝わる可能性を、どうしても排除できないからです。

海外では、ロジカルに伝えることが仕事の生産性にもかかわってきます。よく、アメリカ人はお金のことばかり言うとか、ラテン系の国の労働者は働かないとか言いますが、決してそんなことはありません。仕事の評価がお金だったり、家族や家庭を大事にする文化だったりするだけで、基本的にはどこの国でも、9割以上の人たちはいい仕事をしたいと思っています。だから、こちらが目標値や、こうすれば達成できるという道筋を、論理立てて説明できれば、彼らはちゃんと働いてくれるのです。

実際に経験したこともあります。1993年にフランスのディストリビューター（販売代理店）を買収したとき、当時リコーフランスの社長だった私は、買収先の社員にこう言いました。

「これまでは販売代理店という立場でリコーの製品を売ってもらっていたけれども、リコー傘下になったのだからこれからは自社製品だと言って売ることができる。間に入っていた会社がなくなるので、売り方も自分たちの自由だ。売れば売っただけ、給料もボーナスも増える。だから、これまでの2倍は売れなければおかしいぞ」

その結果、彼らの売り上げは最終的には本当に2倍になりました。もし、私が上から「2倍売れ」と、ただ目標を押しつけただけだったら、おそらく彼らも反発して、これほど売り上げを伸ばすことはできなかったはずです。

社員に対してコミュニケーションをとるうえでは、同じことを繰り返し伝えることも必要です。特にトップが自分の考えを組織の隅々にまで浸透させるには、しつこいくらい言い続けなければなりません。

私は社長就任以来、自分のモットーでもある「ミッション、パッション、インテグリティ」（使命感と情熱をもち、誠実に事にあたるという意味）をリコーに根付かせようと、世界中どこでスピーチをするときも、必ず話の最後につけ加えるようにしています。とりわけ、3つ目のインテグリティ（誠実さ）は、仕事をするうえでなくてはならないもの。これがリコーの文化となるまで、今後も言い続けるつもりです。

もちろん、繰り返し伝えるといっても、発信者が私一人だけでは限界があります。そこで、私の考えを私に代わって伝えてくれる“伝道師”を社内に増やすために、役員や部長たちと頻繁に会って、彼らと意見交換をするようにしています。

膝をつめて話をすれば、私の人となりも相手にわかってもらえます。私は、会議の席でも自分が正しいと思ったことしか言いません。そのため、私のことを、まじめなだけの堅い人間だと思っている人が社内にはたくさんいるようなのです。

つい先日も、ある役員と初めてじっくり話をして、そこで私の過去の失敗体験を披露したら、「三浦さんでも失敗することがあるのですね」と驚かれました。会って話をすれば、誰だって社長も完璧じゃないとわかります。そうしたら相手の肩の力も抜けて、私の言っていることにも素直に耳を傾けてくれるようになるのではないかと期待しています。

■反論できるのは真剣に考えている証拠

自分が直球しか投げないので、回りくどい言い方をする人より、最初から「結論はこうです」とはっきり言ってくる人のほうが私は好きです。

私自身も若手のころから年上の上司に向かって、思っていることをずけずけと言っていました。

こちらの言うことを鵜呑みにせず、納得できないときは「それは違う」と反論してくる人も大歓迎です。もちろん若手からの反論も喜んで聞きます。年齢は関係ありません。反論するというのは、ものごとを真剣に考えている証拠だからです。それに、社長だからといって、いつも100％正しいことを言っているとは限りません。私が10意見を言ったら、そのうち2つや3つは間違っていてもおかしくないでしょう。反論がなければ、その間違いは放置されたままになります。だから、貴重なのです。

ただし、反論するからには、私を納得させられなければなりません。私は学生時代に空手をやっていました。空手というのはもともとが護身術なので、自分から攻めるのではなく、先に相手に攻めさせ、隙ができたところを攻撃するというのが基本です。相手と意見が対立したときも、私はこの空手の姿勢をとります。

まずは相手の話をじっくり聞く。そして、必要な情報を調べているか、結論に至る道筋が論理的であるか――こうした点をチェックし、納得できなければ相手に「もう一度調べ直してこい」「結論の根拠をもっとロジカルに考えろ」と、アドバイスをすることもあります。

相手とうまくコミュニケーションをとるためには、自分の専門はもちろん、それ以外のことにも興味をもって、知識を増やすことが大切です。

私は大学は工学部を卒業していますが、大学院では経済学を学び、簿記などの実務を身につけるために入社後ひそかに専門学校に通っていました。知識をさらに増やすために、自分で学校に行くのもいいし、本を読むなどもいいでしょう。人に聞くのが一番早いかもしれません。

いまの時代は部門の枠を超えたコラボレーションから新たな価値が生まれます。専門バカだけでは、チームの中で会話すらできません。深い専門性と広い視野を兼ね備えた人が組織の中ではさらに活躍できるのです。