落ちる洗剤より"香る洗剤"が選ばれる理屈
※本稿は、ハビエル・サンチェス・ラメラス（著）、岩崎晋也（翻訳）『もうモノは売らない 「恋をさせる」マーケティングが人を動かす』（東洋館出版社）の序章および第2章「マーケティングを最適化するアプローチ」を再編集したものです。
■消費を決めるのは理性ではなく感情
企業は、リサーチに大きな予算を割いている。発売前には新製品とブランドの可能性を測るためにプロトコル法を用いた入念な調査をしたはずだ。マーケティングミックスのあらゆる細部を徹底的にチェックし、大規模（かつ予算のかかる）定性テストや定量テストを実施してアイデアを洗練させただろう。それなのに、成功率はわずか5パーセントにすぎない。つまり、95パーセントの場合は何かが間違っているのだ。なんということだろう。これなら子供にでもやらせたほうがいいのではないか？
決して言い訳ではなく、これにはいくつかの理由があるのだ。多くの場合、プレリサーチを適切に活用できていない。質問の仕方と回答の読み解き、双方の失敗例を紹介しよう。
しばしばリサーチ・マネージャーは理性に向けた質問をしてしまうものだ。
「あなたはこの製品を競合製品よりも頻繁に購入するでしょうか」
「広告を見たあと、あなたのこの製品に対する評価は改善されましたか」
理性に訴える質問をされると、人は理性によって答えようとする。しかし、消費を決めているのは感情だ。これは、ブランド品を購入する人々が多くいることを考えればわかるだろう。たとえば、正確な時間を刻んでくれる時計が必要なら、20ドルくらい用意しておけば何とかなる。これは理性的な判断だ。でも、私たちは時計に2000ドルを支払うことだってある。100倍ものコストをかけて、自分の成功や趣味のよさをアピールしようとするのだ。こんな出費は、理性的な判断ではありえない。つまりプレリサーチの質問も、感情で反応できるように投げかけなくてはならないのだ。
■シェアは上がるに違いないと確信したが……
私がP＆G社でマーケティングの世界に足を踏み入れたころのことだ。私は、南ヨーロッパにおいてP＆Gの家庭用洗剤の主力商品だったミスター・プロパーのブランド・マネージャーになった。私は「もっときれいになる」というブランドのうたい文句を実現しようとした。製品を改良し、パッケージを変え、改良点が目立つようなグラフィックと広告にする。私は興奮し、シェアは上がるに違いないと確信した。
そのころ、ライバルのアヤックス社もブランドを刷新していた。驚いたことに、彼らは洗剤の品質を落としていた。同時に泡止め剤と香料を増やし、結果的に製造費を下げていた。広告は性能に焦点を当てておらず、女性が楽しげに歌を歌っていた。「掃除がすぐに終わるから、自由な時間が持てます！」とアピールしていた。
当時のマーケティングのテキストでは、これは間違いとされていた。彼らは「きれいにしたい」という消費者の声と違う方向に投資している。これは運がいい。
やがて、販売結果が届いた。なんと、わが社はアヤックス社に市場シェアで2ポイント負けていた。アヤックス社が値下げしたわけでもない、店頭での陳列スペースを確保したわけでもないのに。それから6カ月、手を尽くしたが、差はさらに広がってしまった。一番の問題点は、その理由がわからないことだった。
だが、いまならわかる。私が間違った質問をしていたのだ。
■きれいかどうかの境目は「いい匂いがするかどうか」
私は「あなたは家庭用洗剤にどんなことを期待しますか？」という質問で調査を行っていた。そして、「もっと性能がいいものが欲しいですね」という答えを得て、製品の性能を高めるという決定を下した。この質問は、「商品の側」からの答えを誘導するだけであって、感情的な必要性にせまるものではなかったのだ。
一方アヤックス社は「きれいかどうかの境目は？」「あなたはキッチンの掃除にどれくらい時間をかけますか」「その時間を自分のために使えたら、何をしたいですか？」といった正しい質問をしていた。きれいかどうかの境目は「いい匂いがするかどうか」だった。そして、言うまでもなく、女性たちは掃除の時間を減らし、自分の時間をもっと増やしたいと思っていた。
南ヨーロッパの女性は平均して週6回キッチンを掃除するため、よりよく落ちる洗剤の必要にせまられていなかったのだ。また、南ヨーロッパでは、お客さんを自宅に迎えることが多い。ということは、人々が感情的に求めているのは、仕事ぶりを他の人から認められることだ。つまり、家が「清潔に見える」ということが大事だった。と同時に、やるべきことはやったと自分自身が感じられることも大切なことだ。
■感情的な報酬についてのヒントを引き出す
それならば、必要なのは、床をすすぐ回数を減らせる、泡があまり出ないマイルドな洗剤だ。そして、より強く、匂いが持続する香料を開発すれば、消費者の満足感を引き出すことができる。アヤックス社の質問は、感情的な報酬についてのヒントを引き出すことができた。こういった洞察は製品についての質問からは得られないのだ。
さらにアヤックス社は広告を通じて「女性の解放と人生を楽しむ自由を約束する」と発信していた。女性たちはその考えに共感し、もちろんそのブランドのことも好きになった。
そして彼らは勝った。次は回答の読み解きを誤った例だ。
■史上最も大規模な調査が行われた「ニューコーク」
1985年4月23日、大規模な定量調査の結果をうけて、コカ・コーラ社はニューコークの発売を決めた。「ペプシ・チャレンジ」キャンペーンへの対抗策だった。ちなみに、ペプシのキャンペーンは合理的なメッセージのために成功したのではない。「負け犬になるな、みんなが好きなほうに乗れ」という、純粋に感情に訴えるメッセージが込められていたからだ。
ニューコークは、調査によればコカ・コーラよりもペプシコーラよりもはるかに好まれていた。社内での長い議論を経て、コカ・コーラの販売をやめニューコークに変換することが決まった。
ところが発売されるやいなや、激怒した消費者から「もとのコークに戻せ」という不満が殺到した。当時のCEOと社長のもとには真っ白な紙が1枚と返信用の封筒が入った封書が送られてきた。そこには��地上で最も愚かなふたりの人間のサイン��を返送してくれと書かれていたという。アメリカのボトラー20社は、決定を覆すよう求めてコカ・コーラ社に対して訴訟を起こした。そして7月10日、コカ・コーラを「クラシック・コーク」として再発売することが発表された。
ニューコークの発売には史上最も大規模な調査が行われていた。それなのに、どうしてこんなことになってしまったのだろう。調査はなぜ間違ってしまったのか。実は何も間違えてはいないのだ。結果は明確で、安定していた。ブラインドテストでも、商品名を明らかにしたテストでも、ニューコークはコカ・コーラよりもずっと好まれていた。失敗は、こうしたテスト結果の評価にあった。
■40パーセントの人々を激怒させるリスク
60対40でAがBよりも好まれるというのは、単にAとBだけの世界で、60パーセントの人がAのほうを、40パーセントの人がBのほうを好むということにすぎない。人々がAだけの世界を望んでいるわけではないし、Bを市場からなくすことで、40パーセントの人々を激怒させるだろう。Bに強い愛着がある場合はならなおさらだ。データの評価を誤れば間違った決定を下してしまうことになる。
強力なマーケティングは常に感情に語りかける。脳は、提示された物語が、本で読んだものなのか、映画で見たものなのか、洗剤のCMで見たものか、どこから来ているかは気にしない。この奇跡的な脳の仕組みが、製品を異なるカテゴリーに昇格させてくれる。製品が合理的な目的を超えて、私たちと感情的なつながりを持つことになるのだ。
こうして人々がブランドに恋し、それらを買い続けると、少しずつ本能的な脳に引き継がれる。いつものスーパーマーケットに行き、競合商品のアピールに目もくれず、オレオのクッキー、バリラのパスタ、ダヴの石鹸をカゴに入れている経験は、誰しもあるだろう。クラシック・コークを欲した例もまさにそうだ。ここまでのプロセスを作り上げることこそが「マーケティング」だ。よいマーケティングは、「製品」の周りに感情をまとわせ、ブランドを作り出すのだ。
マーケティングについて迷ったときは、自分自身にこう質問しよう。「この取り組みは、ブランドへ恋させることになっているか？」「未来の消費者と感情的なつながりを築けるものになっているか？」「それらは、私のブランドに付与したい価値か？」「それらはブランドをより好きになってもらうだけの力を持っているか？」。リサーチの働きについて理解し、正しいテクニックを使って、批判的に見ることを忘れないだけで、マーケティングの質を高めることができるのだ。
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トップライン・マーケティング・コンサルティング CEO
IESEビジネス・スクールでMBAを取得後、マドリードでP＆Gに入社し、アテネ、ブリュッセルで勤務。1996年にコカ・コーラ社に入社。東ヨーロッパ地区のマーケティングに携わる。2003年、アトランタ本社のマーケティング・ディレクターとして、全世界の「コカ・コーラ」ブランドのマーケティングのトップに立つ。現在、ロンドンに拠点を置くトップライン・マーケティング・コンサルティング（Top Line Marketing Consulting）を創業し、CEOを務めている。
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（トップライン・マーケティング・コンサルティング CEO ハビエル・サンチェス・ラメラス 写真＝iStock.com）
