ネスレ｢バリスタマシン｣価格設定の気になる裏側
「価格支配力」を、ネスレはどのようにして獲得したのか（写真：HiroS_photo／PIXTA）
インフレ、増税、円安、リセッションがニュースで報じられる昨今、「価格と利益」について、誰もが一度は考えたことがあるのではないでしょうか。最近、最も世間を騒がせた話題は「卵」の高騰でした。
『価格支配力とマーケティング』の著者、菅野誠二氏は「自由に価格が設定できて、しかもお客さんが喜んで買ってくれるような、ハッピーな値付けが実現できたら夢のようではないか」と話します。
この記事ではネスレの例から、複合的なマーケティング・イノベーションによって「価格支配力」を獲得した同社のマーケティングを紹介します。
世界ランキング23位のネスレ
2022年、ネスレ（本社：スイス）は時価総額が約3763億ドル（約54兆4700億円）で世界ランキング23位。トヨタは約2808億ドルで31位*なので、それよりも高位である。
売上は約940億スイスフランで、日本円にして13兆3864億円（2022年末スイスフランレート：144.77円）で、昨年対比で8.4％増加。その内訳は販売数量が昨年対比＋0.1％に過ぎず、値上げ分が8.3％寄与、そして営業利益率は17.1％を誇る。
特筆すべきは、コロナ禍による原材料の高騰を価格転嫁することに成功し、かつ販売数量を減らしておらず、むしろ微増させている点にある。まさに価格支配力を有する優良企業といえよう。
同社は「食品産業」というオールドエコノミーを主戦場としていたが、2001年に栄養・健康・ウェルネス企業への転身を宣言した。これによってヘルスケアを含む「21世紀型の食品関連企業」へと変身してきた。現在ではすべての食品関連企業のなかで時価総額が世界一となっている。
■付加価値でリノベーションを生み出す「価格支配力」への第一歩
ネスレのマーケティングは3種類のイノベーションを複層的に活用し、進化させている。
ネスレでは単なる商品の改定を「リノベーション」と呼称し、それを超える「顧客インサイトからのイノベーション」をマーケティングの中核にしようとしている。
ネスレのキットカットはチョコレート市場で売上1、2位を争うリーディングブランドだ。それにもかかわらず、ネスレのマーケティング担当役員の方にインタビューすると、「厳密に言えば、通常のキットカットに、価格支配力はない」と仰る。
昔なら238円とか298円とかだった袋モノ（袋に入った大容量商品）は今でこそ398円だが、ドラッグストア、ディスカウントショップだと198円にまで安価になる。その価格帯でなければディスカウントショップは売ってくれない。
特売ありきの商品では勝てない
なら、どうやって利益を出していけばよいのか？ 特売ありきの商品では、価格支配力を持つのは難しい。実質的な売価に対応できるかできないか、対応するかしないかの意思決定が必要で、つまりはそもそも価格をはねられない商品をつくることが重要だ。
2003年、単品のキットカットを従来にはなかった箱パッケージへ変え、少しの値上げではあるが小売価格を100円に上げた。その後、期間限定でストロベリーやオレンジなどの付加価値商品を上市したが、流通の常識である「100円の壁」を超えることはできなかった。
ただ、抹茶のキットカットは高コストという要因も背中を押して、「120円で出す価値がある」という交渉を社内で進め、営業とも交渉して、最終的には「顧客が納得するならやってみる価値がある」ということで販売して、これが成功した。
120円にすることが成功した流れで、付加価値に応じたハイクラス向けの商品を出せる素地ができあがりつつある手応えを感じていたという。
だが、これだけではリノベーションにすぎない。
■パティシエと組んで10〜20倍の高価格で販売した「キットカット ショコラトリー」
この苦戦から生まれたのが、「キットカット ショコラトリー」というプロダクト・イノベーションとビジネスモデル・イノベーションである。
著名なチョコ・パティシエと組んだこの商品は、CVSやスーパーマーケットの棚で小売店任せに売るのではなく、百貨店で自ら顧客に、直接的に通常キットカットの10〜20倍の高価格で売った。これによって価格支配力を保持しようとしたものだ。
原材料を厳選したキットカットの開発と百貨店での販売は、その場所が持つ特性上、顧客の「怒り」を買いにくい。さらに、単体では採算が取れなくても、ブランドの価値向上につながっている。
ただし、数量が限定的なのでスキームは今後、見直される可能性はある。
■メーカー、顧客、小売、流通がハッピーになれたドルチェグストとバリスタのイノベーション
ネスレは、インスタントコーヒーの消費減退の理由は、家族構成員数が減り、「1人だけのためにお湯を沸かして淹れるのが面倒だ」と感じることがインサイトであると考えた。また、顧客が感じるインスタントとレギュラーコーヒーの最大の違いは、淹れるときの「香り」であることがわかった。
この差を超越するためにバリスタマシンを開発し、インスタント・コーヒーをカプセルに封入し、そのコーヒーを淹れるマシンから売ることをはじめた。1杯ずつ楽しむことができ、レギュラーコーヒーより後片づけがずっと便利である。マシンで淹れると1〜2mの距離でも香りが伝わり、インスタントコーヒーのイメージを覆すことができた。
これらがユーザーベネフィットだ。
バリスタマシンは日本発
なお、バリスタマシンはスイス本社に依頼して日本が世界初で作らせたものだ。
レギュラーコーヒーをカプセルに詰めたドルチェグストとバリスタは、付加価値が取れる価格設定ができて、かつ、現在でも価格支配力を保持している。
バリスタマシンは家電量販店では売ることが難しいため、「直販価格」と「一般販売の価格」で再検討し、3万9800円と5万9800円で地域を変えて売り比べたが、売上はあまり変わらなかった。ヒアリングしてみると、「顧客が価格で品質の担保をしたがる傾向がある」ことがわかった。そこで価格を上澄み価格に設定した。
さらに現在では、プリンターやジレットのビジネスモデルに倣って本体価格を抑え、補充品で儲けるモデルへと舵を切った。結果、マシンの販売量も増加し、大きなビジネスモデル・イノベーションを成功させた。
時系列的には2010年くらいから家電量販店で販売したものに対して、「直販の場合はもろもろのハンドリングコストがかからないのでは」というアイデアが湧き、内製化の仮説をもとに自社通販をやることにした。
コールセンターも物流も整え、通販広告も打ってテスト販売をはじめたところ、結果は好評だった。
当初、D2Cはメーカーが小売のシェアを奪う構図になりがちなので小売は嫌がった。しかし、ふたを開けてみると、商品が何万円もするものなので、店頭で試飲して買う人が増えていったのだ。
結果として、流通とも共存することができ、Win-Winになった。
ドルチェグストのカプセルはスターバックスと提携したラインナップを含めて、今では自社通販での売上が半分を占めるほどにまでシェアが伸びてきた。残り半分は流通での販路だ。
このシェア構造がつくれたために価格を守れるモデルとなり、価格支配力を保持できている。現在、数百万台の機械が設置されており、専用のカプセルコーヒーだけでも大きな売上を確保している。
■親善大使が熱烈なファンを生み出すコマーシャル・イノベーション
ネスカフェアンバサダーは2012年から開始したサービスだ。ネスカフェバリスタやドルチェグストといったコーヒーマシンをオフィスなどに初期費用無料・サポート費用無料で貸し出す。
そしてコーヒーを定期購入してもらうことで収益を得る仕組みになっている。コーヒーは1杯あたり、バリスタなら20円から、ドルチェグストなら54円から。
職場でネスカフェを販売
アンバサダーとは「親善大使」のことだが、この場合は「熱烈なファンとしてネスカフェを広める人」という意味だ。熱烈なファンがオフィスでWEBから申し込みをして、職場でネスカフェを販売してくれることになる。
この仕組みの妙は次の6点にある。
�� 価格比較の競合はコンビニのコーヒーや自動販売機のコーヒーだ。そのカテゴリー対比のため、圧倒的に「価格優位性にもとづく価格支配力」がある
�� 定期購入で安定的に売上が見込めて、「顧客の固定化」と「ファン化」が望める
�� ファンからの売り込みなので、「好意的な情報発信」が望める
�� メーカーからの売り込みではなく、職場の第三者的な意見なので信頼を得やすい
�� アンバサダーから、使用シーンに関する真摯なフィードバックが得られる
�� 双方向の意見交換や、実験ができる
この時のコマーシャル・イノベーションのインサイトは、「私が女性だからって、どうしてみんなのためにお茶を淹れたり珈琲をサーブしたりしなきゃならないの！ 自分でやってよ、部長！」「あ。これ導入したら、そんな面倒（ペイン＝マイナスの不満）から解放されるな」などと推察できる。
そして顧客は、実際にやってみたら、「なんだかコーヒーを囲んで皆が会話してるし、喜ばれるって、いいな（ゲイン＝プラス、嬉しい効果）」となった。
ネスレは、マーケティング・イノベーションを複合的に進化させて価格支配力を獲得している。プロダクト、コマーシャルに加えてビジネスモデルの3つのイノベーションで相乗効果を高めていたのである。
（菅野 誠二 ： ボナ・ヴィータ代表取締役、BBT大学教授（マーケティング））
