「ボーナスは給料の○か月分」の時代は終わった

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 台湾の鴻海(ホンハイ)精密工業の傘下に入って経営再建中のシャープ。先ごろ「業績が回復している感謝のしるし」として、国内に勤務する社員1万9000人余りに一律3000円を現金支給する“大盤振る舞い”を明らかにしたばかりだが、今後、社員の賃金水準も揃って上向きになるかといえば、答えはNOだ。

「信賞必罰経営」を掲げている鴻海出身の戴正呉社長の方針は至って明確。〈できる社員にはいくらでもカネを払うが、できない社員はそのまま〉というもの。会社業績に貢献した人にのみ報いる仕組みである。

 それはボーナス(賞与)の査定にも大きく反映されそうだ。

 今冬のボーナスから全社員を対象に「ポイント制度」を導入し、営業成績や製品開発などで高い実績を残した社員には最大8か月分のボーナスを支給する一方で、もっとも貢献度の低い社員は年1か月にとどめる。

 ボーナス格差をより広げるこの制度、シャープの狙いは何か。

「戴社長も明言しているように、社員のやる気を高めるのが最大の目的。シャープは一連のリストラや買収劇によって、優秀な社員が他社に引き抜かれるなどして、いまも人材流出が止まらない。

 そこで、残った社員をできるだけ引き止めながら、モチベーションを上げるために給料やボーナスに幅を持たせ、頑張れば頑張った分だけ支給額に跳ね返る制度に変えた」(経済誌記者)

 社員の待遇を含め、鴻海に買収されたシャープが名実ともに「外資系企業」になったことの表れでもあるが、日本企業でもすでに会社業績や個人の実績に応じてボーナス支給額が変動するのは当たり前の時代に入りつつある。人事ジャーナリストの溝上憲文氏が話す。

「2000年前後から多くの企業が導入した成果主義によって、月給とボーナスの決め方は大きく変わってきています。

 経営側は毎年のように月給をベースアップすると固定費が膨らむ一方なので、ある程度年功的な賃金体系を残しながらも、それ以外は会社業績や部門別業績、社員個人の職務・成果などに応じて“格付け”し、月給よりもむしろボーナスで差をつけようという考えです。

 例えば、同じ課長でも、より会社業績に直結する重要な仕事をしている人はグレードが上がり、給与水準も自動的に高くなります。ボーナスではそこに会社が掲げた成果、シャープでいえば実績ポイントが加算されて支給額が決まっていくのです」

 だが、このシステムで本当に社員のモチベーションが上がるのか、疑問も沸く。日々頑張って自分なりの成果を出していても、陽があたらない部署もあるからだ。溝上氏もいう。

「企業には業績好調な花形部署ばかりではなく、今後の成長性を期待している部門や再建中の事業もあるでしょう。いわば短期間では成果が見えにくい職務で賃金やボーナスのグレードを上げるのは至難の技といえます」

 さらに、そうした部署に配属されている若手社員たちの賃金格差も深刻な問題だ。

「これから新入社員が様々な部署に配属される時期ですが、たまたま恵まれない部署から社会人生活をスタートしたばかりに、わずか数年で同期とボーナス格差が開いてしまうケースも珍しくないでしょう。

 そもそも日本企業は欧米のようにきっちり職務を分けるのではなく、一人の社員がいろいろな仕事をマルチにこなすのは普通ですし、特に新入社員から20代のうちは誰もが下積みの連続。給料を同じにしてあらゆる経験と知識を積ませて30過ぎから実力を発揮させるやり方が“お家芸”でもありました。

 それが若手社員への投資もせずに、いきなり高いパフォーマンスを求める欧米流にして果たして日本人社員に馴染むのか。シャープのポイント制はそれを見極めるうえでも参考になると思います」(溝上氏)

 もはやボーナスは「給料の○か月分」との考え方が通用しない時代。しかし、仕事の役割や会社への貢献度合いを客観的かつ公平に評価する仕組みづくりができなければ、いくら企業業績が上向いても、結局は優秀な人材が逃げていく悪循環に陥ってしまうだろう。