牛丼市場は“御三家”がシェア80％以上。メニュー多角化を進める吉野家の「狙い」とは
1899年に東京・日本橋で牛丼を誕生させ、1971年に日本で最初のチェーン化をスタートさせた牛丼の吉野家（吉野家ホールディングス）は、1980年に会社更生法を申請。同社の未来を分析した。
2004年のBSE問題による牛丼の販売停止による業績不振など苦い経験をしてきた吉野家。現在は、BSE問題時に露呈した単一事業のリスクを回避するためにも、いろいろなメニューを展開して客層を拡大させ、業績はコロナ前に回復しつつある。
メニューが多品種化すると経営資源も分散し、単一事業に集中するよりも利益率が低下する。それでもメニューを多様化させるのは、��BSE問題で主要食材の輸入停止で経営危機に陥ったことへの反省、�⊆�益機会を多様化、�Ｇ箴紊噺楜劼粒搬腓砲茲觀弍調霹廚龍�化など、からであろう。
◆牛丼一筋から豊富な品揃えの「吉野家」
吉野家は、牛丼はもちろん、カレー・唐揚げ・親子丼、ウナギやすき焼き、最近は焼き魚を用いた朝食メニューにも力を入れるなど客層とメニューを多角化している。これらはすき家や松屋も、ほぼ同じ商品戦略だ。吉野家は牛丼はもちろん美味しいが、唐揚げも美味しいとの評価も高く、唐揚げは第76回ジャパン・フード・セレクションでグランプリを受賞している。
専門店が収益機会を増大させるためにコア商品と非定番メニューを広げるのは逆効果になるケースもある。ブランドからの連想としては、牛丼の吉野家というイメージが定着しているなかで、お客さんが牛丼以外のメニューにどれだけ期待しているだろうか？
吉野家ほどの大企業だから社内外の豊富な経営資源を活用し、他のメニューも安く美味しく提供するだろうと期待する人も多いのだろう。結果として、非定番メニューが定番になっているのを見ると、その期待に応えられているのは自明であろう。
◆牛丼を日本の食文化に定着させた功績
吉野家は「早い・安い・うまい」の三拍子で成長したことでも知られ、看板商品である牛丼に誇りとプライドを持ち、牛丼業界のリーダーとして絶対的な存在感がある。
スピーディに商品提供ができる仕組みが確立されている（早い）。駅前や繁華街の好立地では、ピーク時には客席の滞在時間が10分程度で、1時間に約6回転させる店も多くある。過去には牛丼の盛り付けには熟練職人の高度な技術が必要だったが、今はどんな人でも特殊なおたまを活用し、スピード提供を可能にした。
また、牛丼に特化したことで、牛肉の仕入れにおいてスケールメリットを発揮して原価を低減（安い）。飲食店で費用の大部分を占めるFL（原価＋人件費）コストを抑制した最適なビジネスモデルを確立した。2000年のデフレ時、280円だった吉野家の牛丼は安さが際立った（現在は468円税込）。
輸入停止前は、主要食材である米国産ショートプレート（ばら肉）は1Kgあたり60円で100g使用し、玉ねぎ、調味料を合わせても約80円の原価。売価300円でも原価28％程度だったようだ。それを高回転で販売していたと考えると、吉野家にとって看板商品であり、ドル箱商品でもあったのである。
より美味しい牛丼づくりと、その美味しさを維持するための体制も確立されている（うまい）。使用食材の品質や安全は当然のこと、世の中や顧客の嗜好の変化に対しても、変えるものと変えないものを明確にし、顧客に長く愛される牛丼になっていた。まさに牛丼を日本の食生活に浸透させた立役者でもある。
