海外ITに一瞬で淘汰されかねない…富士通･時田�録亮卍垢�｢社内環境がこのままではヤバい｣と青ざめた瞬間
※本稿は、Ridgelinez編、田中道昭監修『HUMAN ∞ TRANSFORMATION』（日本経済新聞出版）の一部を再編集したものです。
■富士通社長がダボス会議で見たもの
2020年1月、富士通株式会社の時田�録亮卍后憤焚次∋�田と略す）はスイス東部のダボスで開かれる世界経済フォーラム年次総会、通称「ダボス会議」に参加していた。
20年は、「Stakeholders for a Cohesive and Sustainable World（ステークホルダーがつくる持続可能で結束した世界）」をメインテーマに据え、世界各国の首脳や閣僚、学界や産業界から名だたるメンバーの計約2800人が、人口約1万1000人の小さな街に集結し議論が重ねられた年であった。
時田はSAP、アクセンチュア、HP、エリクソンなど名だたるグローバル情報通信企業の経営トップが、今後のIT産業の方向性について議論する「ICT Governors Meeting」に参加。IoT、エッジ、クラウドコンピューティング、AI（人工知能）、そして、それらを組み合わせたユビキタス知能の将来の発展などについて、その市場形成やステークホルダー間の連携の機会とリスクについて意見が交わされた。
その議論の中で、時田は衝撃を覚える。
各社のCEO（最高経営責任者）が熱を持って語っているのは、これらのテーマに関する技術論やそれらの活用方法だけではなく、その先にある社会や人の暮らし、そしてそこに横たわっているであろう社会課題の解決であった。
■「自社商品の先に社会課題解決がある」という考え方
「5Gを普及させる以前に、世界には3Gや4Gすら使えていない人がいる。そうしたデジタルデバイド（格差）の要因ともいえる貧困をどう撲滅するのか」――。話題は、そんな領域まで広がりを見せた。
「彼らは事業を語るときに、必ず社会課題やサステナビリティについて考えています。ビジネスを通じたグローバルな社会課題の解決を、自社の存在意義（パーパス）として言及しており、正直なところ大きな衝撃でありながらも、とても共感を覚えました」と時田は述懐する。
例えば、SAPはその企業の存在意義を「サステナビリティを中心として、より良い世界の実現と人々の生活の向上を支援すること」としており、そのイネーブラー（目的達成のための人・組織・手段）として自社の商品を位置付け、その事業運営を目的実現のための模範となることと定めている。つまり、グローバルIT企業でありながら、社会課題の解決を戦略の中に織り込んでいる企業へと変革が進んでいたのである。
■スーパーコンピューターの性能は世界第1位だが…
一方で富士通はどうであったのか。富士通は「FUJITSU」ブランドを掲げて世界各地でビジネスを展開し、グローバルで約12万人の従業員を抱え、22年3月期には連結での売上高が3兆5868億円という日本を代表する大企業だ。
国内では製造業や官公庁の基幹情報システムなどに強い一方で、スーパーコンピューターの「京」「富岳」などを共同開発。「富岳」は国際的な性能ランキングである「Graph500」のBFS部門において、世界第1位を6期連続で獲得するなど、技術力に対する世界的な評価も獲得している。
このように高い技術力を売りにしてきた富士通だが、19年9月、社長就任後3カ月の時田は経営方針説明会を開き、「IT企業からデジタルトランスフォーメーション（DX）企業への転身を目指す」と表明していた。
■「このままでは通用しなくなる」危機感が強くなった
これまでIT部門の顧客を中心に、システムの構築・運用・保守を事業の柱とし、強みとしてきた富士通が、デジタルテクノロジーをベースにして、社会やお客さまに価値を提供する企業に大きく転換すると宣言。従来のビジネスは既存の顧客基盤で収益性の改善を図る一方、IT環境の刷新やデータ利活用のビジネス（デジタル領域）を成長領域として将来にわたる収益基盤と位置付け、グループ再編も伴う経営改革に取り組むと述べた。
時田は就任と同時に、全社を変革するためのグランドデザインを描いて具体的な施策に着手し始めていた。改革を急いだ理由は、過去20年間の売上収益としては低迷しており、社内を閉塞(へいそく)感が覆っていたことにある。この空気を一掃して社員のやる気を引き出さないと「FUJITSUブランドは通用しなくなる」との危機感があったからだ。
「顧客の悩みを把握して、新しい解決法を提案し、何か新しい変革をもたらすようなビジネスは、これまで思うような結果を出せていませんでした。これを変えることができなければ、富士通は何のために存在するのかわからなくなってしまうと考えていました」と時田は話しており、ダボスでの体験はその危機感を更に強めることとなった。
■なぜ日本企業はDXの波に乗り遅れたのか
世界がデジタルによる変革（＝DX）に向けて突き進む中、日本は出遅れた。変革（＝X）そのものへの懐疑的な意見や反発が根強く、「今、ウチの会社にこのような変革が本当に必要なのか？」という意見が数多く発せられるというのが、2010年代の日本のビジネスの現場のリアリティだったといえよう。裏を返せば、（根拠のない）危機感の欠如がそこにあったともいえる。
そんな状況を一変させたのが、20年から始まった新型コロナウイルス感染症によるパンデミックだ。ライフスタイルやビジネス環境、人々の価値観そのものの前提が崩れ去る中、企業はまず「危機への対応」という形での変革を迫られた。また、その対応については、国家間での変革スピードの差を目の当たりにすることになった。
米国と日本を比較してみよう。20年春に新型コロナウイルス感染症の流行が爆発的なものとなった両国の対応は、一方はロックダウン、一方は緊急事態宣言という名のもと、特に対面商売を基本とする外食・小売・旅行などエンターテインメント産業の収益に打撃を与えたが、スピード感とダイナミズムという意味で対照的だった。
■米ディズニーが従業員2万8000人を解雇、日本は…
例えば米国では、ウォルト・ディズニー・カンパニーが従業員2万8000人の解雇を発表したのは同年9月。背景にはオンデマンド事業ディズニープラスへのシフトを加速させるという意思決定があった。また、小売大手のウォルマートも、わずか半年弱の準備期間で有料会員向けの当日配送サービスを開始している。世界屈指の大企業が、従来の軸であった事業そのもののシフトを、非常に短期間で決断し、実現したのだ。
日本はどうだっただろうか。百貨店業界を例に挙げてみると、20年2月に政府が百貨店に対して感染拡大防止策を要請、各百貨店が臨時休業を相次いで発表し、その後5月末まで休業は継続することとなった。各百貨店とも大幅な営業減収となり、第2波、第3波が押し寄せる中で消費者の巣ごもり需要が増加する一方でも、各百貨店はオンラインサービスの対応に後れをとった。遊園地・テーマパークでも、海外と比較して客先を復調するのに多くの時間を要した。さらには雇用調整も日本の労働契約上の制約から遅々として進まず、航空会社などを中心に打撃を受けた業界は、その他の業界の企業への出向などで対応した。
これらは一部の例に過ぎないが、総じて日本企業の変化への対応の遅さが際立っており、事業そのものの根幹に関わるような大胆な変革、例えば顧客との関係性や従業員との関係性がこれまでとは一変するような取り組みとなるとその傾向は更に強まっていく。
■「動きの速さ」で小物が老舗大手に勝てる世界に
「ディスラプター（破壊者）」はDXの必要性の説明でよく使われる単語だが、世界経済フォーラムの創設者であるクラウス・シュワブ氏の「It's the Fast fish eats the Slow fish（速い魚が遅い魚を食う）」という言葉で説明される。顧客のニーズと供給者側のニーズを聞き、そのニーズを満たす取り込みを、デジタルの活用によるスピード感のあるアジャイルなシステム開発によって実現することで、小資本企業が、動きが鈍い大手企業のシェアを奪うような現象が起きている。
実際に、このようなディスラプターによる「破壊」はあらゆる産業で起こった。
例えば全米第2位の書籍販売チェーンのボーダーズは、アマゾンの誕生後16年で日本の会社更生法にあたる米連邦破産法11条を申請。世界最大のビデオレンタルチェーンのブロックバスターもネットフリックスの誕生後13年で同じく米連邦破産法11条を申請した。1918年に創業し米レンタカービジネスの最大手だったハーツも、シェアライドの台頭に加えて新型コロナウイルス感染症に止めを刺された格好となり、2020年に米連邦破産法11条を申請している。翌年には復活するがテスラ車を10万台発注し、レンタルと充電、デジタルガイダンスをセットで提供するなど、モビリティ企業に変革すると述べている。
■日本企業のDXが進まない3つの理由
我々がここで注目すべきは、これらのディスラプターの登場によって従来型の老舗企業が破綻に追い込まれるまでの期間が短期化している点であろう。
自分たちの既存ビジネスがディスラプターの存在によって短期間で一気に失われかねないという危機意識が日本企業の経営者にも浸透し、DXへの強力な動機付けとなっている。
にもかかわらず、日本企業の変革が進まないのはなぜか。事業環境が急速に変化していても変革ができない、あるいはグローバルに見ても変革が遅い理由は以下の3つであると考えられる。
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��個の理解によって変革の原動力を最大化させる人起点での取り組み不足
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�（儚廚魴兮嚇�に回し続ける、組織を縦横に繋ぐ強いリーダーシップ不足
日本企業の縦割り傾向の原因ともいえる事業部制は、第二次世界大戦前後の経済成長の中でデュポン、GMやGEなどの大企業が複数の商品カテゴリーやブランドをマネジメントするために事業ごとにP＆L（損益計算書）を見えるようにしたことがきっかけで、極めて合理的な経営の選択肢として世界的に広まった。
■組織全体を俯瞰できるリーダーの存在が欠かせないが…
日本では、更にさかのぼること1933年に松下電器産業（現・パナソニック）が導入し、研究開発から生産販売までの収支を事業部別に見ることで責任を明確にした。歴史的に馴染みがある組織運用体制ということもあり、日本では高度成長期を経て94年のソニーに始まるカンパニー制のトレンドへ移っていく。
こういった事業領域ごとの縦割り組織には一定の合理性はあるが、個別最適や事業の重複を回避するためには組織を俯瞰(ふかん)でき、高い能力を備えたリーダーの存在が不可欠となる。GMにおけるアルフレッド・スローンや松下電器産業における松下幸之助のような存在である。京セラやKDDIを創業し、2010年1月に会社更生法の適用を申請して事実上倒産した日本航空（JAL）を約3年で再建した稲盛和夫氏をイメージする方も多いだろう。
更に、柔軟性やスピード感という点での課題もある。情報通信の進化、デジタルテクノロジーの革新、顧客ニーズの変化によって企業を取り巻く事業環境が目まぐるしく変わり、競争環境の構造的変化に従来型の縦割り組織では俊敏な対応が難しくなってくるからだ。
■リーダーの育成や仕組みづくりが欠如しがち
例えば、小売業界でのオムニチャネル化が挙げられる。テクノロジーの進化によってオンライン・オフラインの境界を顧客が意識することなく購買の意思決定をするようになると、新しい顧客行動の変化（オフラインで商品を品定めしてからオンラインで購入する、またはその逆、というような行動）が起こる。それに伴って、店舗やEコマースでチャネルの役割が変化しているにもかかわらず、企業側は店舗やEコマース、コールセンターなどの組織が縦割りのままで、顧客データの共有にも障壁がある状態にある。それでは、顧客に最適なサービスを提供する、あるいは他社との競争に迅速に対応できないのは当たり前である。
事業環境の変化に合わせて柔軟かつ迅速に組織構造を変えられることが理想であり、事業領域別の縦割り組織であっても事業を俯瞰し、組織にまたがる顧客ニーズを的確に掴みながら縦横のコミュニケーションができるリーダーが存在すれば変革を主導できるはずだ。
問題は、日本企業にはそのようなリーダーの育成が十分にできていない、あるいはそれを機能的に可能にする仕組みが欠如しがちであるということではないだろうか。
■テクノロジーはDXの手段に過ぎない
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忘れてはならないのは、デジタルという言葉で代表されるテクノロジーは、あくまで手段でしかないということだ。とかく、DXとなると、AIやデータ利活用、最新のクラウドサービスの活用など、テクノロジーそのものに焦点が当たりがちである。しかし2018年頃に始まった日本におけるDXブームも一巡し、早くからDXに着手している企業ほど、本質的な事業変革や新規事業開発には目先のテクノロジー活用ではなく、それをどのように活用するのか、何を実現するのかの目的意識が重要であることに気づき始めている。
そこで最も重要になるのが、持続的かつ自律的に、イシュードリブンに変革を推進できる人材育成や組織開発だ。
例えばマイクロソフトでは、事業変革の中での「グロース・マインドセット」（＝自分の才能や能力は経験や努力によって向上することができるという成長思考）の定着が主に注目されるが、その土台にもやはり人と組織カルチャーの変革がある。
■熱意あふれる従業員率は129カ国中128位
様々な取り組みが行われているが、例えば、従業員に地道に働きかけることを目的とした、具体的な価値創造ストーリーを経営陣自らが毎週語るリーダーズミーティングの存在が象徴的だ。
日本企業の経営層の多くは、人を起点とした変革の実現性について確証を持てない状況にある。というのは、海外の企業に比べて、日本企業の従業員エンゲージメントは、極めて低いといわれているからだ。
ギャラップの調査「State of the Global Workplace 2022」によれば、日本企業における熱意あふれる（従業員エンゲージメントの強い）社員の比率はわずか5％。なんと、調査対象129カ国中128位である。自分の会社に無関心な従業員が過半であるという状況から脱していくためには、自社の事業成長だけにフォーカスすることにとどまらず、経営者自らが従業員をよりよく理解し、その原動力を戦略的に活用していこうという姿勢を示すことが極めて重要ではないだろうか。
■オバマケアの普及を阻んだ「経路依存性」とは
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どの社会、どの産業、どの企業にも経路依存性という問題が存在する。経路依存性とは“Path Dependence”の訳であり、過去の経緯や歴史、出来事による制約を受けることで、現在において優れた、合理性のある技術や施策が必ずしも広がらない現象を表す。
アメリカではオバマ政権時に国民皆保険を目指してオバマケアが導入されたが、いまだに雇用主が提供する民間医療保険が中心的役割を果たしている。国民皆保険は歴史的な試みとして導入が図られたが、民間医療保険の導入を進めてきた企業の賛同が得られずに何度も挫折している。これは、経路依存性による政治課題の一例である。
2022年10月、トヨタ自動車がEV用に開発した「e-TNGA（Toyota New Global Architecture）」というプラットフォームの見直しのニュースが流れた。EVもガソリン車やハイブリッド車と同様に同じ車台で生産できるという設計思想が狙いであったが、報道によるとテスラなどのEV専業のメーカーと比較して開発コストなどの面で競争力が保てず、その見直しを余儀なくされたということだ。これも見方としては経路依存性の問題の1つともいえないだろうか。
EV専業で起業した企業はこれまでの自動車メーカーの発想とは全く異なる設計思想でものづくりを行っており、従来のOEMメーカーらは安全面・品質面・コスト面などガソリン車をベースに膨大な経験と知識を基に生まれる自社の発想から脱却する必要がある。そのような危機感が今回の見直しに繋がっているのかもしれない。
■年功序列や終身雇用ベースの制度が足かせに
日本企業の変革を阻むものとして、特に制度・仕組みの経路依存性の問題が大きいと思われ、人事制度については、それが更に複合的に組み合わさって制度同士が相互依存していることで問題の根を深くしていると見ることもできる。
高度経済成長期においては有効に機能していた年功序列や終身雇用をベースとした多くの制度や仕組みの多くが、変化の激しくなった現代では通用しなくなっているということは最早明らかだろう。終身雇用制、メンバーシップ型雇用、労働組合など経路依存もありながら、複雑に相互依存していることで環境の変化に迅速に対応できず、良くても単発の変革に終わっている。
他にも日本企業の変革を妨げているものはあるものの、特に売上が数千億円以上になる大企業ではここに挙げた3つは共通の課題として見られている内容ではないだろうか。事業環境の変化が激しい業界、つまりスピード感を持って抜本的な改革を実現していくことが求められる業界では、これらの課題が顕在化する。IT業界はまさにそれらが極めてダイレクトに適用される世界でもあり、我々と最も近しい関係にある富士通もそれは例外ではなかった。
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田中 道昭（たなか・みちあき）
立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授
シカゴ大学経営大学院MBA。専門は企業戦略＆マーケティング戦略、及びミッション・マネジメント＆リーダーシップ。三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調査役、シティバンク資産証券部トランザクター（バイスプレジデント）、バンクオブアメリカ証券会社ストラクチャードファイナンス部長（プリンシパル）、ABNアムロ証券会社オリジネーション本部長（マネージングディレクター）などを歴任し、現職。主な著書に『アマゾンが描く2022年の世界』『2022年の次世代自動車産業』（以上、PHPビジネス新書）、『GAFA×BATH 米中メガテック企業の競争戦略』（日本経済新聞出版社）、『アマゾン銀行が誕生する日 2025年の次世代金融シナリオ』（日経BP社）『「ミッション」は武器になる』（NHK出版新書）などがある。
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（立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授 田中 道昭、Ridgelinez）
