経営者の｢上から目線｣をなくす非カリスマ意識

2022年7月18日 12時0分

カリスマとは違った形のリーダーシップもある（写真：ふじよ／PIXTA）

Netflixなどの動画配信サイトどころかまだ有料のCS放送に馴染みがない時代、革新的なサービスとして登場し、一世を風靡したアニメチャンネル「アニマックス」。その設立の陣頭指揮を執った宗方謙氏は、自身を「非カリスマ的リーダー」だと言う。現代に馴染む「非カリスマのマネジメントスタイル」について聞いた（※本稿は宗方氏の著書『非カリスマ経営』より一部抜粋・編集してお届けします）。

組織の上のほうに行くほど「人」が見えなくなる

職場の環境を改善するために絶対に欠かせないのは、人事責任者の力だ。私は、ソニー・ピクチャーズテレビジョン・ジャパンの中核となるメンバーを集めるにあたり、人事責任者に関してはソニー本社からの派遣を依頼した。

親会社の優秀な人事責任者に来てもらえば、メンバーたちをフラットな目で見て、偏りのない人事評価をしてくれると考えたからだ。また、私だけではわからない組織の健康状態をチェックして報告してもらいたいとも考えていた。

常に張り詰めていた職場の雰囲気を少しでも早く改善するために、私は人事責任者と二人三脚で問題解決に取り組むことを決意した。まず努めたのは、ほとんど毎日、会話を交わすことだ。

社員がどんな思いで働いているか、どんな問題が巣食っているのか。こうしたことは、組織の上のほうに行けば行くほど、見えなくなるものだ。現場に関わらなくなれば、現場が見えなくなるのは当然のことだろう。社長や会長に至っては、会社について理解できているのはほんのわずかだ。ところが、怖いことに、上のほうの役職にいる人ほど、自分は会社のことが隅々まで見えていると錯覚するのである。

しかし、勘違いしていると、どんどん見えなくなる。とくに見えなくなるのは、「人」だ。

会社にはさまざまな社員がいる。良い仕事をして目立っている人もいれば、目立っているけれども、単に自分をプロモーションするのがうまいだけの人もいるし、自己表現はうまくないけれども裏方でコツコツこなすタイプもいる。もしくは、性格にひとクセもふたクセもあって、周囲の人と合わせることができないけれども、能力的には優れたものを持っている人もいる。

こちらの役職が上になるほど見えなくなるのは、目立たないタイプの人たちだ。だから、自己PRが上手な人が重用されがちなのだが、当然、現場からは「社長は何もわかっていない」と不信感を抱かれることになる。これでは現場の士気が上がるわけがない。とくに、陰ながら頑張っている人たちはモチベーションを大きく下げてしまう。そこで私が頼りにしたのが、人事責任者だ。

人事責任者たちは、社員の採用すべてに直接関与していたことから、現場スタッフと雑談することを心がけていた。そうしていたこともあって、彼が残業しているときに悩みや不安を抱えた社員がよく相談に来ていた。現場のリアルな情報をほとんど持っていると言っても過言ではない。

人事責任者と現場の間で信頼関係

そんな担当者と毎日話すことで、どこで摩擦が起きているのか、誰がパワハラを受けているのか、誰が評価されていないのかを把握できた。さらには、改善への糸口を整理して、私ができること、すべきことについて率直な意見を述べてくれた。そのおかげで、的確な改善策を講じることができた。

そうするうちに、現場では、「人事責任者に話したことは、社長（私）も関心を寄せている」という認識がある程度広まり、人事責任者と現場との信頼関係ができあがっていった。

さらに、毎日話すことで、人事責任者は私が何を考え、悩んでいるか、関心を寄せていることを熟知してくれていた。その意を汲んで、まるで「ブランド・マネジャー」のように、現場で私の代弁者となってくれた。社長の私と現場の社員とのパイプを、人事責任者がつないでくれていたわけだ。

その結果、組織の風通しがだんだん良くなり、チームの士気も高まっていった。その立役者が、人事責任者をはじめとした人事部の力であることは間違いない。いま振り返っても、歴代の人事担当者に感謝しても感謝しきれない。

会社設立から数年間は、人事責任者と毎日話していた。組織の健康は、組織体系や制度だけでは不十分。その根底にある「考え」と価値観である「魂」を日常的に吹き込むことが大切だ。社長が吹き込む役目を果たすのは当然だが、もうひとり吹き込める存在がいたほうが、組織に浸透しやすいのは間違いない。

社長なのに、オフィスをぐるぐる回遊するワケ

もっとも、人事担当者の情報ばかりに頼っていては、組織のことはわからない。そこで、努めておこなっていたのは、オフィス内をぐるぐる回遊することだ。

社内にいるときは、社長室に籠ることはほとんどなく、それぞれの部署をふらふらと歩き回っては、社員と会話を交わしていた。一人ひとりと細かく話すのは難しいが、できるだけ多くの人と話すように心がけた。

一人ひとりを観察し、会話を交わしていれば、目立たないけれども頑張っている人がなんとなく見えてくる。そうした人をきちんと見出していけば、社員も「社長は地味な仕事でも見てくれている」「自己PRがうまい人だけにだまされていない」と感じるだろう。仕事に対するモチベーションも上がってくるはずだ。

一人ひとりを知るための方法は他にもあるかもしれないが、自らぐるぐる回ることは、社員に対して「ちゃんと関心を向けている」という明確なメッセージになる。社員たちは、驚くほど社長や上司を見ていて、一挙手一投足を細かく観察しているものだ。行動は必ず社員に伝わる、と私は考えている。

目立たないけれども頑張っている人にスポットライトを当てることは、他にも意識的におこなっていた。その代表的なことが、「番組宣伝映像の品評会」だ。

アニマックスとAXNのようなチャンネル運営組織において、常に皆の注目を集めるのは、編成とマーケティングだ。一方、社内で存在感が薄かったのがオンエア・クリエイティブ部だった。

地上波テレビでは、番組の合間にスポンサーの広告や、その局が推す番組を宣伝する番組コマーシャルのような映像が流れる。それに対し、広告がほとんどなかった当時のCS放送チャンネルは、番組以外の時間に、チャンネルのブランド・イメージを誇示する短編映像とお勧め番組の番組宣伝映像を流していた。

私は就寝前と朝起きたらすぐ自社のチャンネルと同ジャンルのチャンネルを1分ずつ見ることを習慣づけていた。そこで気づいたことがあった。人にたとえれば、番組はその人の人格と言動を映し出す一方、その間を埋める映像はその人の身だしなみではないかと感じたのだ。

日の当たらない部署にスポットを当てる

チャンネルのブランドは間を埋める映像のイメージによって左右される。それを一生懸命考えていたクリエイティブ部に、もっと社内の注目を当てるべきだと思ったのである。

彼らは他部門と違い、夕方から夜中過ぎに仕事をしていた。そのため、他部門との交流も限られ、誰がどの番組宣伝映像をどういう発想で作ったのかは知られていなかった。

そこで思いついたアイデアは、3～4カ月に一度、番組宣伝映像の品評会をおこなうことだ。クリエイティブ部の担当者が、一つひとつの番組宣伝映像について、誰がどんな意図で、どういうアイデアから生まれた作品なのかを解説する。金曜日の夕方から大会議室でソフトドリンク、ワイン、チーズとクラッカーなどを楽しみながら、鑑賞するのである。

興味があるスタッフ全員に自由参加を呼びかけると、正社員も派遣社員も関係なく集まってきた。担当者による作品の紹介と説明が終わると拍手が自然と沸き起こった。手前味噌だが良い取り組みだったと自負している。

自由参加で気楽な雰囲気で集まり、各人が頑張っている仕事をほめる。そんな機会をつくることも経営者の重要な役割だろう。

社員のやる気を高めるためには、頑張りを正当に評価する人事考課制度が不可欠だ。

当時の日本企業には、まだ年功序列・終身雇用を前提とした人事考課制度が色濃く残っていたが、私から見ると、本質的に意味のないルールと、それを盾にきちんとした部下のマネジメントをしない無用な制度に映った。これでは、優秀な人材の意欲を削ぎ、活躍の機会と処遇を奪ってしまう。

そこで、アニマックスとAXNは、アメリカのソニー・ピクチャーズ本社に近いものを採用していた。性別、年齢、国籍に関係なく、優秀な人には責任のあるポジションを与える。

人事評価に関しては、年功の部分を減らし、その人の仕事内容によって、定量的な目標と定性的な目標のバランスを変えて、納得がいく形に落とし込んだ。

派遣社員にも特別ボーナス

賃金水準も年功序列でなく、その業界のマーケットレートに合わせた形で設定する。ボーナスは定性的な目標も含めて、具体的な目標の達成度にリンクさせた。派遣社員にもボーナス時にはできる範囲で特別賞与を出した。

昇格はその人の能力と結果を見て、適宜おこなっていた。それに伴って昇給もそのポジションの業界水準に合わせた。人事考課面談をするときには、将来何をしたいのか、今の仕事に満足しているかどうかを聞き、他の組織への異動を希望しているようなら、速やかに検討した。

ちなみに、2001年に、ソニー・ピクチャーズテレビジョン・ジャパン（SPTVJ）がソニー・ピクチャーズエンタテインメント（SPE）と合併したことで、人事制度はゼロから作り直す必要が生まれた。SPTVJとSPEとでは会社の文化がまったく異なり、人事制度に関しても、合併前のSPEは従来型の日本的な人事制度を採用していた。

新たな制度をつくるにあたり、新会社の社長は引き続き日本的な人事制度を推していたが、副社長になった私は、合理的な意味のない年功序列制度に異論を投じた。粘り強く説得したことで、最終的には、私がイメージしていたものに近い新しい人事制度の導入が決まった。