世界経済危機で経営者が犯しやすい10の過ち
予測不能な局面で、経営者が判断を誤らないようにするには？ （写真：【IWJ】Image Works Japan／PIXTA）
新型コロナウイルスが世界経済に深刻な影響を与えている。深刻な業績不振や操業停止に追い込まれる企業も多く、株価は世界中で大幅な値下げを記録している。「2008年のリーマンショック以上」ともいわれる未曾有の事態を前に、経営者はどうあるべきか。「近代マーケティングの父」とも言われるフィリップ・コトラーの著書『コトラーの「予測不能時代」のマネジメント』（東洋経済新報社）から、彼のアドバイスを紹介する。
2008年にアメリカの金融破綻が突然発生したとき、わたしたちはクライアントや友人にこう尋ねられた。「どのくらい深刻なのか。どの程度続くのか」。
誰もが知りたがったのは、これが一時的な不景気なのか、深刻な景気後退なのか、それとも大不況なのかということだった。これと同じことを2008年10月に聞かれて、ノーベル賞受賞経験のある経済学者ゲーリー・ベッカーはこう答えている。
「誰にもわかりません。わたしにわからないのは確かです」。その真意は、知ったかぶりをする経済学者のいうことを信用してはいけないということである。
いま、乱気流という新たな時代に入っていることは事実である。それも、強度の乱気流である。ある時には9・11のようなテロが、またある時にはハリケーン・カトリーナのような大水害が発生する。サブプライムローンと不良債権が世界金融危機を引き起こすこともあるのだ。
今日、予想外の大きな衝撃が以前より高い頻度で起こるのは、経済や情報の巨大な流れを支えているグローバルエコノミーの相互関連性が高まった結果である。
予測不能の乱気流が常態化した時代
世界は新たな経済ステージに突入した。各国の経済は互いに密接に関わり合っている。商業活動は、インターネットや携帯電話を通じて瞬時にやりとりされる情報に基づいて行われている。
この新たな経済ステージが、コストダウンや、製造・商品配送・各種サービスのスピードアップといった、すばらしい効果をもたらしている。しかし、これにはマイナス面もあり、リスクと不確実性の度合いがかなり高まるという事態に、企業と消費者は直面している。
一国のある出来事や変化──銀行破綻・株式市場や不動産の暴落・政治家の暗殺・通貨暴落のいずれであれ──がほかの多くの国々に広がって、予期せぬ大きな乱気流を引き起こしかねない。経済のしくみ全体が渦に巻き込まれて、まったく思いがけない結果が生じるのである。
配送が遅れる、銀行が融資をやめて返済を迫るようになる、企業が従業員を解雇する、こうして、経済が急降下し始める。すると企業は、さらに慎重な判断を下すようになる。新製品開発を保留にし、マーケティングと広告の予算を削減する。用心深いあまり、当面の生き残りのみを考えて縮小化を行い、長期といえば投資回収を命じるくらいである。
乱気流はつねに、リスクと不確実性が高まることを意味する。リスクという言葉は、数値予測ができ、保険をかけることができる不確実性を表すのに用いられる。しかし、企業が直面するものには、保険をかけられないリスク、まったくの不透明さがつねに存在する。企業は、高い不確実性をものともせず収益を最大化しようとするよりも、リスクを最小限にすることで、万が一最悪の事態が起こってもなんとか生き残れるような決断をするだろう。
乱気流時代に犯しやすい過ち
乱気流が引き起こす不確実性について、唯一確実にいえることは、それが長引くにつれて人がより慎重になるということである。顧客が望んでいることを予測できなくなると、企業は自社のコアとなる基本方針を手放しがちである。
そうなると、乱気流は非常に危険な相乗効果を生む。最も健全で信頼性のある企業でさえ、その安定した基盤が根底から覆され、一方そのトップも、健全な判断が下せなくなってしまうのである。
経済恐慌が広がって頂点に達すると、多くの企業が方針を変える。見当違いの費用削減ばかり行う。有能な人材を解雇し、リスクをとるのを嫌がり、技術・製品開発費をカットし、最悪なのは、不安に駆られたままで判断してしまうことである。こうしたことは、企業にとって障害となるばかりか、破壊にすらつながりかねない。
出入り口をしっかり閉めて備えることがだけが、嵐を、それも予想できる嵐だけだが、乗り越える手段ではないし、企業の利益を真っ先に考えたものとも限らない。はっきりいってしまうと、ビジネス界に乱気流が生じると、大抵の企業が次のような誤った対応ばかりするようになるのだ。
・コア戦略と企業文化を損なうような資産配分を行う過ち
・計画的行動ではなく、全社一律の経費削減をする過ち
・目先のキャッシュのために人材を使い捨てにする過ち
・マーケティング、ブランド、新製品開発の各経費を削減する過ち
・売上減少を挽回するために値下げする過ち
・販売関連費を削減することで自ら顧客から離れていく過ち
・社員研修や能力開発費を削減する過ち
・仕入先や販売業者を軽視する過ち
『ビジネスウィーク』誌がまとめたリストも見ておこう。景気低迷期や乱気流期に対処しようとして、企業が犯す重大な過ちトップ10である。
《景気の乱気流期に企業が犯す、新たな取り組みに関する過ちトップ10》
�〕�能な人材を解雇する
��技術費を削減する
��リスク覚悟で思い切ったことをしない
�だ宿奮�発をやめる
�ゥ肇奪廚鮴�長志向型からコストダウン志向型の人物に代えてしまう
�Ε哀蹇璽丱覯熟�線から撤退する
�Ы斗彑鑪�である新たな取り組みをトップが撤回してしまう
�╋叛啝愽犬鯤儿垢垢�
��協調路線よりも序列関係を強化する
��安全な場所に逃げ込む
予算が苦しいとき、企業がより保守的になるのはもっともなことだ。しかし、リスク覚悟でやってみようとしない、製品開発に投資しない、協調路線の必要性を見誤る、こうした企業は、景気が上向きになったときに太刀打ちできなくなってしまう。
カオスには、いまがどんな状況であろうと、そこに機会を見出す企業に有利に働く傾向がある。それが本質的に、いい意味での自然淘汰というカオスそのもののプロセスといっていいだろう。そこでは企業の勝ち負けがはっきりと決まってくる。今日トップにいる企業が明日にはトップではなくなっているかもしれないし、その逆もありうるのだ。
厳しいときにこそチャンスがある
先のリストを見れば、新しい取り組みを続ける力があることこそが、競争力を維持し、ライバルに差をつけるために残された数少ない手段であることに気づくはずだ。新たな取り組みいかんで、業績・成長・株価が変わるのだ。
景気が厳しいときに研究開発や新製品開発に投資している企業は、引き続き収益を上げることになる。上げるどころか、景気が最も厳しい時期に決まって現れて、なにか斬新なものを武器にライバルをほぼ間違いなく打ち負かす、勝ち企業となるはずだ。
例をあげると、アップルがiTunes、iPodを発表し、全米に直営店をオープンしたのは2001年の不景気のときであり、景気が回復するや、ライバルを追い落として完全に返り咲いた。
ジレットの例もある。ひげそり用品の「センサー」ブランドを立ち上げたのは、1990年代初期の不景気の最中だった。1997年までには同社売上高の49％を、それまでの5年間に導入した新製品が上げるまでになっている。
また、インテルは、売上高の14％（2001年の利益の174％という途方もない額）を2001年の不景気時に投資し、もっと速く、もっと安く、もっと小型の半導体をつくる技術革新を目指した。そして予定よりも数カ月早く新製品を発売し、1996年以来最高の成長率を記録したと発表している。
アップル、ジレット、インテルのいずれも、景気乱気流期に企業が犯しやすい、新たな取り組みに関する過ちトップ10をひとつも犯していない。どの企業もそうあるべきなのだ。
経営者にいま求められる勇気
不透明な時代に判断を誤ると、単に金で済む問題ではなくなってくる。乱気流時代に価値の創造を忘れてしまうと、その企業が沈むだけでなく、そこで働いている社員も顧客も道連れにしてしまう。まずい決定や正しい判断力に欠けることがスパイラル効果となり、企業は安全な場所を目指して必死でじたばたもがく羽目になるか、悪くすれば、どうしようもない荒波にのみ込まれてしまうかもしれない。
業績が悪化するにつれ、つい厳しい経済環境のせいにしたくなる。しかし、最も厳しい時期であっても、ライバル企業の中には他社をしのいでいるところもあるわけだ。勝ち企業となって乱気流から抜け出る唯一の方法は、そのタイミングをつかむことである。つまり、手堅く現実的な決断を下すことで、自社と自社製品が努力次第で生き残れる、ひょっとすると繁栄すらできるチャンスをもたらすのである。
乱気流経済で繁栄するには、単なる運や直感だけでは無理である。必要なのは、新しいものの見方、本腰を入れた計画、正しい戦略、そして、長年の時流に逆らって進む勇気である。
