会社の古い殻を破った「訥言敏行」−−日本生命社長 筒井義信【1】
■忌野清志郎の起用 惰性を断ち「先へ」
1998年4月、月刊誌に「ビッグバンの先へ 日本生命 チャレンジ報告」と題した頁大のカラー広告を載せた。説明文が中心で、サービスの質の向上、価格競争力を持つ提案力、「AAA」の最高格付けへ向かう経営内容の健全性の3点を強調し、「スローガンをスローガンに終わらせない。ニッセイの決意です」と結ぶ。
広告は6回続け、高齢化社会に備えた「老後資金三分法」、21世紀に勝ち残るためのニッセイグループの総合力、経営陣の死去や退職に備えた事業継承のための準備プランなどを、次々に掲載する。有名女優を使った従来のイメージ広告から様変わり。日本生命が持つ各種の底力を世の中にもっとわかってもらい、人々の役に立ちたい。そんな「思い」を、強く反映させた。
前年春に市場開発部次長となり、広告宣伝の担当課長を兼務した。43歳。部下はわずか8人だが、会社のために、お客のために、何ができるのか。入社以来初めてといっていいほどの燃えるものを、感じた。
「ビッグバンの先へ」とした題も、そんな思いから決めた。
当時、国内の生命保険市場は成長のピークを超え、自社の保有契約数も下がりかけていた。そんな状況下で、競争他社とどう違いを出すか。市場調査では、日本生命は広く安心感を持たれてはいたが、斬新性や先進性に欠けているとのイメージを抱かれていた。だから、とにかく「先へ」という言葉を使いたかった。
シリーズ広告では毎回、何を、なぜやりたいのか、自ら広告代理店の面々に説明した。惰性を断ち切り、新機軸を打ち出すには、それだけの思いがある。やはり、部下任せでなく、責任者自身がその思いを語るべきだ。部下たちには、くどい説明は不要。そうした姿を静かにみせることが、大切だ。その信念は、社長になったいまもある。
代理店から出た案や部下の意見を受け取ると、入れるべき最適の言葉を探す。広告や宣伝は、社外だけでなく、社内にも響くものでなければダメ。そう思っていたし、言葉を選び、書くことが好きだった。原案を自宅に持ち帰り、じっくり考え、翌朝、部下に書き換えの指示を出す。半年間、そんな日々を重ねる。
広告には、会社のロゴマークも添えた。ロゴは88年、創業100周年を機に導入された。広告宣伝部門にきて、そのロゴに「新ニッセイ宣言」の標語を加えた。そして、部下たちに「会社のありとあらゆるものに、この標語付きのロゴを入れてくれ」と指示する。名刺や封筒から看板に至るまで、対象は1万種近くもあり、それぞれ担当部署も違って、大変だった。だが、やり抜く。
6万人から7万人の営業職員が、常にその標語を目にする。そこで、「この『宣言』とは何か」を反芻する。そのことで、全員の意識を1つの方向へ揃えていく。そんなベクトル合わせも、狙っていた。
30代まで、会社のことをやや斜めにみているところがあった。評論家というか、物事をバカ正直にみることに、抵抗感さえあった。でも、40代に入り、自身が評論していた対象の側に立つ。そこから、真の当事者意識が出てきた気がする。
もちろん、新機軸は、1人で決めて、1人で進めたわけではない。会社にも、仕事にも、真っ直ぐ向き合うようになると、自分の思いに部下たちの思いも重ねるようになっていく。それに、多くの頭脳や目を活かしたほうが、より大きな突破力となる。その1つの例が、個性派歌手・忌野清志郎のCM起用だ。
若い部下の発案で、97年7月から放映した。だが、社内外ともに評判が悪い。髪形が変わっていて「汚い」とか、叫ぶように歌うので「会社のイメージが悪くなる」などという意見が届く。当時、神戸で猟奇的な事件があり、取引先から「事件にCMの映像が重なる」との苦情もきた。でも、そうは思わないので、出向いて説明した。社内で心配する役員や部署を回り、「若い連中に任せましょう」と説き、了解も得る。
結局、約10カ月、予定通り放映した。そのとき、市場調査で示された企業像から抜け出し、会社が持つ古い殻を1枚、破ることができた気がした。狙い通りだった。
■短く強い言葉でベクトル合わせ
「君子欲訥於言而敏於行」（君子は言に訥にして、行いに敏ならんことを欲す）――徳が高く品位のある人は、口べたであっていいから、行動において俊敏でありたいと願う、との意味だ。『論語』にある言葉で、多くを語るが行動を伴わない人間よりは、言葉は少なくても変化に機敏に対応する人間こそが指導者だ、と説く。あまり多くは語らず、成果も自慢せず、社内の「思い」を1つにしていくことに専念する筒井流は、この「訥言敏行」に通じる。
1954年1月、神戸市の阪神沿線に生まれる。父は工場勤め、母は専業主婦で、男ばかり5人兄弟の末っ子。親には放っておかれ、兄たちには始終いじめられたことで、むしろ逞しく育つ。77年春に京大経済学部を卒業して入社、大阪本店にあった企業保険業務課に配属される。企業向けの団体保険や年金などを統括する企業営業の司令塔で、3年いて、営業計画の原案を書いた。立案し、書き上げる作業は好きで、自分に向いた仕事だ。当時から、言葉選びに凝った。上司に削られても、削られる前の案をそのまま出したりしたが、叱られた覚えはあまりない。
筑波大学の大学院へ派遣され、修士課程を終えた後、東京の調査一課へ戻る。監督官庁だった大蔵省銀行局保険部とやりとりする仕事で、いわゆる「MOF担」だ。自社の社長が業界団体の長になれば、その原稿の下書きもしたし、生保関係の法令に縁がある政治家を回り、情報収集もした。その後、大阪で広報室の課長代理、東京で社長の秘書役も歴任し、様々な人脈が広がっていく。
2011年3月、社長に就任し、「真に最大・最優、信頼度抜群の生命保険会社に成る」との旗印を掲げた。具体的な目標として、サービスの拡充、健全性の強化、人財の育成の3点を挙げる。それらの言葉に、その前の約6年間に経験した苦難の年月が、色濃く反映している。
同業他社や損害保険業界で、保険金の不払い事件が表面化したのが2005年春。単なる過失ではなく、決算内容をよくみせるための不当な措置だと判明し、生損保の全社で点検が始まる。その結果、日本生命でも不払いがみつかり、翌年夏に金融庁から業務改善命令を受けた。そこから、あらゆる業務を洗い直し、すべての分野を「お客の視点」で見直すプロジェクトが動き出す。
ただ、後ろ向きな策だけでは、全社のベクトルが前へと向かわない。過去を検証し、問題点を浮かび上がらせ、それらの改善のために、全社の知恵と意欲を結集する。その間、経営戦略の司令塔である総合企画部の部長と担当役員を務め続ける。ここでも、多弁よりは行動、「訥言敏行」だ。その取り組みが、この4月にスタートさせた「みらい創造プロジェクト」へと結実する。
国際展開への布石も、着々と打った。戦略担当役員として、海外の有力金融機関の経営陣と交流し、そこから米プルデンシャルや独アリアンツ、あるいは米国の専門医紹介サービス会社と、提携が生まれた。
旗印で「なる」ではなく「成る」と漢字で表わしたのは、自分の選択だ。「必ず成功させる」との強い思いが、表れたのか。言葉の力は、大きい。どういうトーンで語り、どう熱意を表すかも大切だ。その意味では、言葉がすべてだ、とさえ思う。
トップに立つ人間こそ、発信力の源泉として、言葉選びをおろそかにしてはいけない。これには、こだわり続けていくつもりだ。
（経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影＝門間新弥）
