イオンの最高益支える小型店｢まいばす｣の正体
首都圏で出店攻勢を続けるまいばすけっと。店舗数は1100店を超えた（写真：梅谷秀司）
4月10日に発表されるイオンの2024年2月期の通期決算。人流回復に伴う食品スーパーや総合スーパーの収益改善により、本業の儲けを示す営業利益は過去最高を更新する見込みだ。そんなグループの中で存在感を高めている事業会社がある。小型スーパーを展開する「まいばすけっと」だ。
「まいばす」は、首都圏の1都3県にイオンが展開する小型スーパー。店舗数は1130店を超えた。生鮮三品から総菜まで、通常のスーパーと同様の品ぞろえながら、標準的な店舗面積は約50坪とコンビニサイズ。食に関するニーズをひと通り賄うことができる便利店として、消費者の支持がじわり広がっている。
男性よりも女性の利用が多い
「『普段の食事は一手間かかっても安く、そしておいしくすませたい』という、コンビニに抵抗感のある人の利用が増えている」（イオン中堅幹部）。価格面でもコンビニより安いものがほとんどで、価格に敏感な若年層やファミリー層の利用が増えている。男性客の多いコンビニとは対照的に、女性比率のほうが高いことも特徴の1つだ。
2024年2月期は80店の出店に加え、既存店売上高は前期比ほぼ2桁の伸びとなったようだ。イオンの食品スーパー部門の利益成長を牽引している。
これまで業界では、小型スーパーは成功しないと言われてきた。「スーパーはただでさえ利益率が低いのに、それを（売り上げの）小さい店舗でやっても人件費などの固定費が重く、収益を出しにくい」（まいばすけっとの二川真悟経営企画部長）と見られていたからだ。
小型スーパーとしては、同じイオングループのマルエツ（東京都）が運営する「マルエツプチ」や、トライアルホールディングス（福岡県）の「TRIAL GO」などがあるが、店舗数はいずれも数十店舗に過ぎない。大手コンビニチェーンもたびたび生鮮強化の方針や新業態を打ち出しているが、本格的な多店舗化には至っていない。
そんな中で、なぜまいばすだけが成長路線に乗っているのか。まいばすについては公表資料が少なく、あまり取材を受けないことでも知られるが、関係者の話を総合すると、大きく2つの秘訣があることが見えてくる。
まず一番に挙げなくてはならないのは、徹底したローコスト運営だ。
たとえば生鮮食品の取り扱い。伝統的に食品スーパーでは、同じ生鮮食品でも青果部門、精肉部門といった具合に「縦割り」の組織になっている。それによって専門的な品ぞろえを実現する反面、商品管理を含めて多くの人手をかけているため、利益の出にくい部門になっている。
生鮮品の管理作業は素人でもできる
まいばすが進めたのは、徹底的なマニュアル化だ。野菜などは「『こういう色になったら廃棄しましょう』というようにマニュアルに落とし込んでいる。素人でもすぐ（生鮮品の管理作業が）できるようになっている」（二川氏）。商品を陳列する順番なども本部主導で決定されており、現場の従業員は、タブレットを使ってマニュアルに従い作業するだけだ。
青果の商品管理は大きな課題だが、まいばすでは徹底的なマニュアル化で対応している（写真：梅谷秀司）
さらに特売を行わなかったり、売り上げの多い店舗の近くにはあえて自社競合するように出店して客を分散させたりなど、物量や客数の波を押さえ込むことで、1店舗あたり常時2〜3人で営業できる体制を構築している。
一定のエリアに集中出店するドミナント出店が、ローコスト運営につながっていることは間違いない。物流の効率化や認知度向上による広告費の抑制はもちろん、特筆すべきは、それが人員面の柔軟な運用を可能にしていることだ。正社員が担う店長は、2店舗に1人というケースが多い。パート社員がスマートフォンを使って、母店以外の店舗でも空き時間に自由にシフトに入ることができるシステムも導入している。
ドミナント出店は、コンビニの専売特許ともいえる戦術。しかし、コンビニの場合、人員面の柔軟な運用までつなげることは難しい。
なぜなら、コンビニは1店1店が独立したフランチャイズ（FC）契約をベースにしているからだ。店舗の従業員は、各加盟店が独自に採用する。そもそもFCビジネスでは、「あえて自社競合をするような出店」など、到底許されない。各加盟店の利益確保が事業の根幹だからだ。
このようなコンビニと比較すると、まいばすは、直営店だからこそ可能な効率運営を追求しているということができる。
出店は他社の撤退跡を活用した居抜き出店が多く、出店コストをできるだけ抑える。その分、店舗の面積や形状にばらつきはあるが、基本的な売り場のレイアウトは全店共通として、従業員がどの店舗でもすぐ作業ができるようにしている。また、在庫置き場や作業のためのバックヤードは、通常のスーパーが店舗面積の3割近くを占めるのに対し、まいばすは1〜2割に抑えている。
2つめの秘訣は、グループインフラの活用だ。まいばすは、グループで総合スーパー事業を手掛けるイオンリテールのもとではじまった、いわば完全な「プロパー事業」。創業当初から物流インフラの活用などを通じ、グループメリットを享受してきた。
まいばすのような小型スーパーでは、通常のスーパー以上に多頻度小ロットでの配送が求められる。現在、まいばすの店舗には神奈川県や千葉県などにある4つの物流センターから商品が届くが、2019年頃に開業した横浜の物流センター以外、イオングループの既存のセンターを活用している。
精肉商品の加工作業や、弁当・総菜など即食品の製造についても、イオンフードサプライなど、グループの食品製造機能会社に一部委託している。
たとえばグループのスーパー、ダイエー傘下のアルティフーズが製造する「炊込み五目おこわおむすび」。税抜き価格は99円だ。「コンビニさんがどんどん値上げする中、当社の低価格な総菜類の認知が広がっている。総菜類は、現在もっとも好調な部門の1つ」（まいばす担当者）という。
グループのプライベートブランド（PB）の存在も大きい。
3月末にリニューアルした「まいばすけっと仲町台駅南店」は若いファミリー層や学生に人気な商品を中心に、トップバリュ比率を倍以上に増やした実験店舗だ（写真：梅谷秀司）
グループの主力PB「トップバリュ」は、物価上昇局面における消費者の節約志向をとらえ、売り上げが着実に伸びている。まいばすでは当初からグループの物流インフラを活用しているため、品切れなく機動的にトップバリュを確保しやすい体制になっていることも大きい。現在ではまいばすが展開する商品数の2割程度をトップバリュが占めている。
首都圏に集中出店し、若者や女性客比率の高いまいばすが、トップバリュのテスト販売の場になっている側面もある。先日は神奈川県横浜市にトップバリュ比率が約5割となる実験店も開業した。「実験店で好調な商品はほかの店舗にも迅速に横展開していく」（岩下欽哉まいばすけっと社長）。
「コンビニと比べれば飽和からはほど遠い」
まいばすの出店開始は2005年。当初は赤字続きだったが、店舗数が増えた2016年度ごろから黒字に転換し、2019年度には累積損失を解消した。これも多店舗化によるローコスト運営が定着するまで出店を続けた、イオンの資本力があってこそなせる業だったといえるだろう。
まいばすの攻勢は続く。1都3県といっても、現在の店舗はほとんどが東京都と神奈川県に集中する。埼玉県と千葉県については、人口密度の高いさいたま市や千葉市には1店舗も出店しておらず（4月初旬時点）、開拓の余地は大きい。既存の展開地域も「ドミナントを強化するほど既存店の売り上げは伸び続けている」（二川氏）という。
当面の目標は2000店舗。これはコンビニ大手ローソンが1都3県に展開する店舗の約半数に及ぶ規模だ。岩下社長は「1都3県に大手3社だけで1万5000店以上あるコンビニと比べれば飽和からはほど遠い」と語る。この勢いはしばらく続きそうだ。
（冨永 望 ： 東洋経済 記者）
