｢部下が伸びない人｣にありがちな残念な考え方
「自分に自信のないメンバー」をどう鼓舞して、挑戦させて、成長を促せばよいのでしょうか（写真：horiphoto／PIXTA）
部下がうまく育たない。部下の失敗が怖いから、仕事が任せられない。そんな人もいるのではないでしょうか。国内最大手のマーケティング会社で統括ディレクターを務める山本渉氏は、失敗させないことが大切なのではないと語ります。山本氏の新著『任せるコツ』を一部抜粋・再構成してお届けします。
任せる際に、「周りのメンバーが優秀じゃない」「できないと言ってくるから任せられない」という意見もよく耳にします。
事実、任せようとしても「人見知りなので、取引先との交渉はできないです」「私はまだまだサポート側で、チームリーダーはできません」などの話も組織内ではよく出てきます。
自信がない人を鼓舞する方法
このような自分に自信のないメンバーをどう鼓舞して、挑戦させて、成長を促せばよいのでしょうか。
この場合、能力を上げるというより、マインドを変える必要があります。
その際に最適な「アシステッドスプリント法」をお伝えします。
「アシステッドスプリント法」とは、陸上競技の選手が、走る人をバイクや自転車などで物理的に引っ張り、能力以上で走ることにより、限界値を超える感覚を脳と体に植えつける手法です。
自力ではないですが、速度に慣れることにより、ここまでが限界値だと認識していたリミッターが外れます。
これは、ビジネスに置き換えても同じです。
できるのにできないと自分で思ってしまっているメンバーに、「リミッターを外す」という処置を施します。
具体的には、はじめは走者をバイクで引っ張るように先輩がサポートして、本人の能力以上の結果を出して、成功を目撃させます。
この成功体験を間近で見るという行為が、自分もできるかもとマインドチェンジを促し、リミッターを外す第一歩となります。
次に早い段階で、先輩はサポートの手を徐々に離していきます。そうすることで、本人だけの成功体験をつくらせるのです。もちろん、失敗をフォローする体制は整えてあげましょう。
成功体験を繰り返すことで、ビジネススキルがある程度身についたら、最後にその成功体験をさらに後輩のメンバー（新入社員など）に教える役割をもたせます。
「教える」となると、経験を体系化したり、言語化したりして、より深く理解する必要があるからです。
この「�＼�功体験を見る」→「�∪�功体験をつくる」→「��成功体験を教える」の育成ループで組織としても成長し、より強くなっていきます。
大切なのは「失敗させない」ことではない
ビジネスで成功している人はどんな人かと聞かれたら、「チャンスの時に全速力で駆け抜けた人」と私は答えます。
この「ここぞという機会で全力が出せる人、出せない人」の差は、「全力で走って、全力で転んだ経験があるかないか」です。
つまり「失敗を経験しているか」「限界の能力で挑んだことがあるか」の差ではないかと私は考えています。
失敗させないようにするあまり、仕事を任せていないリーダーやマネジャーも多く見受けられます。
しかし、先回りして失敗をさせないことは、「転んだこともないけど、全速力で走ったこともない」という人を生み出します。
そのような人は、手堅くても、チャンスでホームランが打てなくなってしまいます。
「失敗しても大丈夫と思える環境を用意する」ということが、マネジメントの最大の責務です。
失敗しても大丈夫という安心感を持たせて、全力を出し切れる環境をビジネスでも用意しましょう。
叱られないか、責任を取らされないか、という不安や心配がないチームは生産性も上がります。
失敗を多くさせる必要はありますが、失敗の経験がトラウマになってしまっては逆効果です。
そのためには「失敗したことを責める」「できないことを無茶振りする」などをしないよう注意する必要があります。
取り返しのつかない大事故（損失）になる案件では、失敗を経験させてはいけません。
リーダーやマネジャーが判断して、ふさわしい環境、条件、タイミングを見計らって少しずつ任せていきましょう。
若手が急成長する条件「新4P理論」
マネジメントをしていて一番喜びを覚えるのは、若手が急成長を遂げたときです。とくに、今までくすぶっていたメンバーが、一つの仕事をきっかけに自信を得て、2段も3段も上のフェイズにジャンプする瞬間を見届けると、感動を覚えます。
成長を遂げた人を分析してみると、一つの方程式というか条件があることに気がつき、私はそれを、「新4P理論」と名づけました。
（※外部配信先では図表などの画像を全部閲覧できない場合があります。その際は東洋経済オンライン内でお読みください）
この中で「Pressure」についてお伝えします。
「ヤーキーズ・ドットソンの法則」をご存じでしょうか。
低すぎず高すぎない適度な緊張感（ストレス）が、最高のパフォーマンスを生み出すという、いくつかの実験結果から心理学者が導き出した説です。
過度のプレッシャー下では、高いパフォーマンスが引き出せません。
その逆もしかりです。スタッフィングやチーミングでよく見かけるのが、“オーバークオリファイドアサイン”（過剰能力人選）です。
7のレベルの仕事をするのに、戦力10の人に依頼すれば、お願いする側としては安心です。ただ、その人にとってはチャレンジングな要素はなく、そこに成長は見込めません。
少し背伸びして手を伸ばせば届きそう、という挑戦をしてもらうことが重要です。
適度なプレッシャー、適度な期待、適度な挑戦。この「適度な」という絶妙な頃合いが難しいのは事実です。
適度な頃合いを得るコツは、基準を知っていることです。そのためには、メンバーを普段から深く知る必要があります。人となりを知ることで、この人はどれくらいがちょうどいい頃合いのプレッシャーなのかが見えてくるはずです。
メンバーを具体的に知る方法としては、「面談」が最適です。面談の際の有効な方法や注意点、任せられる人材の育成の仕方なども本書に記してありますので、ぜひご一読ください。
（山本 渉 ： マーケティング会社・統括ディレクター）
